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新华信:经销商管理改善应引入过程评估

发布时间: 2012年09月25日 08:58 | 进入复兴论坛 | 来源: 盖世汽车网

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  核心提示:

  新华信是中国领先的营销解决方案和信用解决方案提供商。我们收集、分析和管理关于市场、消费者和商业机构的信息,通过信息、服务和技术的整合,提供市场研究、商业信息、咨询和数据库营销服务,协助您做出更好的营销决策和信贷决策并发展盈利的客户关系。

  作为一个热点,“满意度管理”已经提了很多年,但是现在的问题和现状如何?从新华信前段时间对一些中级品牌大型经销商的走访结果可“略见一斑”。

  “在整个服务区的外部和内部,地面破损、设施污浊;休息区物品摆放凌乱,冷冷清清;车间里,厂商大力推广的‘质量改善行动’的最基础的质量管理看板和文件已数月不更新;服务顾问的标准流程的执行,也是服务经理在场一个样,不在又一个样…”众多问题,不一而足。

  此现象,应非此经销商独有,亦非此厂商独有,厂商竭力的推行各项服务改善措施,但效果总是存在偏差。解决此问题,新华信认为,应加强过程管理,以促进其执行力的根本改善。

  执行力是制约满意度管理改善的关键

  其一,意识层面。一方面,经销商集团或高层管理者对满意度提升改善和售后服务管理提升认知度不高,对改善资金和人力投入不够;而另外一方面,基层管理者对相关改善措施也存在认知上的限制,对于不能马上见到效益的或者需要额外投入精力和资金的项目动力不足。最明显的例子:很多经销商认为核心流程的细节贯彻是一种负担、车间施工的三级检验是一种形式等。管理松懈,漏洞层出不穷。

  其二,管理机制层面。对于厂商而言,希望经销商能够在各项服务管理上形成固定的机制,从而达到自我监督和改善。但时至今日,由于人员稳定性差造成管理经验流失、管理措施不持续,使得经销商在许多管理机制上存在缺失,如质量管理机制、流程管理机制、培训管理机制等方面。

  其三,管理方法层面。就管理方法而言,由于前面提到,经销商人员稳定性和人力资源投入的欠缺,使得各级管理者的意识和能力没有达到理想中的层次,故在很多管理问题上,缺乏完整的理念和方法,如服务经理将更多的精力用于处理投诉,而非建立质量管理、投诉管理的机制上。

  改善经销商执行力瓶颈应“推拉”合力

  一方面,通过持续培训和专项提升项目,如“钣喷流水线”、“主动预约”、“质量管理”等提升经销商的各级管理人员的能力和方法,帮助经销商建立相关的机制,“拉”动经销商提升。另外一方面,厂商应建立一套更为完善的监督考评机制,从过程到结果,更为全面、持续地对经销商满意度管理情况进行考核评估,通过目标设定和奖惩实施,“推”动经销商落实厂商相关的政策和改善措施。由此,新华信认为:经销商执行力瓶颈的改善逻辑为:厂商明确策略、制定阶段目标、制定奖惩政策--为经销商提供方法导入--公正、客观、深入评估过程与结果--修订升级目标标准,改善方法。

  售后服务管理审计评估--过程监控的利器

  在当前众多厂商的评估方法中,无论是满意度电话调查、神秘顾客检查,还是月度报表检查等,均属于结果监控。结果监控的优点在于,更直接地反映了改善的效果。但缺点在于不能在过程中即刻起到监控督促作用,同时指标点的范围和数量均有所限制,不能反映经销商管理改善的全貌。

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