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让理想照进现实 揭开中集车辆的"面纱"

发布时间:2012年03月15日 10:28 | 进入汽车论坛 | 来源:中国专用汽车网 | 手机看视频


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       在世界专用车历史上不能不提“Fruehauf”的名字,Fruehauf在上世纪三十年代借二战机遇崛起于美国,曾经横跨全球经营,然而进入六十年代后迅速瓦解,目前几乎退出专用车舞台。历史总在不断轮回,四十年后,新一代的全球专用车制造新集团——中集车辆集团,在世界的东方出现了。Fruehauf的沉寂曾是许多专用车行业人士研究的热门课题,如今的中集车辆能够走出当年Fruehauf崛起-扩张-衰退的老循环吗?

让理想照进现实 揭开中集车辆的'面纱'

       怀揣这些疑问,笔者两年多来一直关注着中集车辆的新闻。中集车辆一直处于高速成长期,业界对其更多的疑问是:“一个做规模化生产的集装箱企业能够做好小批量、专业化的专用车吗?”中集车辆从2002年起步,快速的膨胀导致的诸多先天不足更加深了业界的怀疑。

       2010年,中集车辆迎来重大人事调整,“洋务派”李贵平接任公司董事总经理,李贵平上任后的“新官三把火”让大多数人很意外,他所做的主要工作不是让这个庞然大物继续膨胀,而是让它自我调整,强筋健骨。两年来,这个巨人自我调整的过程还没有结束,但是其筋骨眼看着一天天强健起来了,最明显的体现是,在2011年我国专用车市场全线下滑,尤其是半挂物流类专用车下滑30%的情况下,中集车辆交出了一份令人满意的答卷,成为国内少有的几家赚钱的专用车企业。

       记者从中集车辆独家获得的数据显示,2011年,中集车辆实现收入175亿元,其中国内业务135亿元,与上一年相比下降10%;海外业务总体情况超出预期,销售收入达40亿元;公司全年实现利润7亿多元,超过2010年的水平。值得一提的是,中集车辆的销售体系在2011年实现了8000万元的利润,从这些硬梆梆的数据看,中集车辆在复杂多变的中国专用车界站住脚了。

       中集车辆为何能在行业整体下滑之年风景这边独好?李贵平到底有多“洋”?前不久,记者专访了中集车辆总经理李贵平,试图揭开中集车辆这个低调“巨人”的面纱。

       ● 销售的曲折

       中国是一个几乎所有产品都产能过剩的国家,因此每一个中国企业都将营销放在首位,专用车行业同样不例外。销售体系是否健全、合理,对一个年产销7万辆左右的专用车企业来说至关重要。众所周知,中国专用车界由于企业弱小,大多完全依靠经销商和卡车经销网络,并且全部是单厂生产单厂销售。然而中集车辆这个庞然大物闯进中国专用车行业后,由于其规模使然,从2005年开始就走多厂统一销售之路,圈内人都知道这一过程充满了内部斗争,最近网上一篇流行很广的博文讲的就是这些事。

       按照李贵平的说法,2010年以前的中集车辆的销售网络难以承担中集车辆统一销售的重任,靠传统和原始的拼价格手段与众多专用车小企业竞争,动作显得十分笨拙。当时的情况是,一个1000多人的销售公司,业务员们既负责经销商管理,同时又做部分直销,也就是既当裁判员,又当运动员。整个销售体系效率低下,“跑冒滴漏”严重。

让理想照进现实 揭开中集车辆的'面纱'

       2010年下半年,中集车辆开始着手给这个销售体系做“大手术”,而李贵平对此的说法比较温和,叫“改良”。“改良”的一个关键动作是,中集车辆管理重心下沉,成立了5个中心店,管理下辖5个区域市场的经销商,同时着手建立真正独立的直营店。为保证整个销售团队的积极性,明明白白赚钱,中集车辆总部痛下决心——“让利”!允许每个中心店的经营骨干用10%的保证金换中心店经营分红权,最大可换得25%的利益,即“委托经营”。目前,五大中心店的骨干均参与了“保证金换分红权”。

       以中集广州店为例,以前,这个店批发半挂车,直销水泥搅拌车,并管理下辖区域的经销商,两套体系混在一起。华南中心店成立以后,经销商管理权由华南中心店接管,广州店转型为一个真正的销售终端,成为一个直营店。2011年,中集车辆销售体系分网管理的模式初步建成,形成了一个以中心店为管理和经销商管理中心,以社会经销商和若干直营店为支撑的销售体系。

       成立5大中心店后,1000多员工中,继续做经销商管理工作的人员不需要那么多人了,其他大部分人员的出路在哪里?“改良”的方案是,多出来的这部分人转岗进入销售终端——直营店,充实一线销售队伍。在2011年专用车市场下滑严重的情况下,中集车辆采用这种原销售体系员工重新分工的办法,做到了除自然淘汰之外没有裁员。李贵平是非常认真、严肃地对记者说起此事,他说:“中集历来是一个感性大于理性的、带有国资成分的企业,我们是在市场中拼出来的,但中集绝对是一个值得托付一生的企业。”

       “改良”的结果如何?还以广州店为例。2011年,广州店30名员工共完成销售收入2.3亿元,实现利润500万元,转岗的直销业务员卖车很有激情。可以说,直销、经销分离管理实现了“改良”的初衷。据测算,2011年,中集车辆销售体系通过“改良”,效率大幅提高,人均费用下降15%。

       在中集车辆新的销售体系中,有一个角色比较有争议,这就是直营店。数据显示,2010年,中集车辆93%-95%的车是由经销商销售出去的。随着直营店数量的增加,有经销商担心,直营店是中集车辆自己的“亲儿子”,中集车辆会不会逐步削弱经销商的渠道销售能力。当笔者将此疑问抛给李贵平时,他哈哈笑着说,“我知道你会问这个问题,这也是业界都想知道的一个问题。如果分析全球规模化产品的企业经营模式,你会发现,分销渠道是保证规模经营的不二选择,中集车辆同样不能例外。中集车辆刚刚制定未来5年竞争战略,未来5年,中集车辆的直营店所占销售比例不得超过公司销售总量的20%,也就是说,今后,至少80%的中集专用车还要靠经销商来销售。我们不仅要大力发展经销商,而且要让他们赚更多的钱!只有这样,中集车辆的销量才能上去,经销商有钱了,其管理效率才有可能大幅提升,中集车辆才能建立中国一流的营销网络。希望你能将我的这番话带给关心这些问题的中集车辆经销商们。这是我李贵平的郑重承诺。”

       对于中心店、经销商和直营店的分工,李贵平的解释是,中心店通过对经销商的管理,提升经销商的档次、工作效率和盈利能力;直营店主要是通过全产品销售模式,实现差异化经营,求利润不求规模。也就是说,中心店负责管理,是裁判员;经销商和直营店是运动员,其中经销商侧重销量,直营店侧重差异化。

       直营店的差异化经营主要体现在“全产品”销售模式上。“全产品”不是物理产品,而是物理产品+服务方案。这也是中集车辆在专用车营销上的一个创新,像销售轿车和卡车一样,把产品和服务一起提供给用户。

       据记者了解,虽然中集车辆提出了“全产品”的理念,但截止目前真正符合要求的直营店只有5家,据说今年年底前会再增加8家,这些理念是否真实管用,笔者将追踪报道。针对直营店建设,中集车辆有一个“百店计划”,但是据李贵平估计,如果按每年增加5到8家直营店的速度,未来5年,中集车辆的直营店将增加到40~50家,基本可以完成销售体系“改良”。

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