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一汽大众落实两大计划 推进南方战略

发布时间:2012年04月12日 18:08 | 进入汽车论坛 | 来源:选车网 | 手机看视频


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2011年中随着佛山工厂的破土动工,一汽-大众完成长春、成都、佛山三个生产基地的“金三角”战略性生产布局,也标志着继2009年发布“南方战略”以来,一汽-大众南区市场“重中之重”的战略地位更为强化。一汽-大众销售有限责任公司稳扎稳打地推进 “两大计划”,即“经销商合作发展计划”和“销售公司的体系能力提升计划”,旨在提高经销商在中高端的销售服务能力和销售公司内部核心体系能力,其核心目标是销售公司的战略方向——“高质量销售”,成为一汽-大众“百万辆战略规划”实施的两大支撑。南区事业部通过全面分析近年来南区市场的波动和成长趋势,逐省、逐市、逐县分析和研究市场竞争态势,总结过往工作得失,细化制定南区事业部2010年的“四个确保,一个建设”和2011年“一个确保,四个打造”的营销思路,以此支撑一汽-大众南区事业部各项工作任务指标的完成,并为未来大众品牌南区3至5年的发展奠定基础。

两年来,克服了汽车整体市场增长迅猛和公司资源供应短缺等不利因素的影响,南区事业部领导带领团队及全体经销商“攀极限、谋未来”,在落实好各项日常基础工作的同时,积极开展了双管齐下的体系打造工作,以确保“高质量销售”的实现。

第一, 为了支撑“经销商合作发展计划”,南区事业部在经销商能力、经销商人力资源、团队协作与沟通等方面进行了一系列经销商体系的打造工作,提升经销商运营能力和发展能力。

首先,针对产能有限、资源紧张的情况,南区事业部坚持“高质量销售”,转变传统的营销观念,通过优化流程、把握流程细节,狠抓资源利用效率,通过日报体系,从南区整体角度监督、监控经销商库存数量及在库时间管理;区域团队走访检查实时、不定期进行库存状况进行检查和深入了解,实时进行小区内资源调节,必要时进行区域资源调节;建立紧急资源需求提报和资源均衡调节机制,动态调节经销商在库库存 ;推进“三一一“工程,打造月均销量过百经销商,推进南区月销量过万计划;针对新宝来、新迈腾、CC调研南区消费群体,研讨针对性提升销量方案。从日报周报、针对车型重点提升计划到实时资源调配体系,不但使经销商的平均在库时间下降近一半,相对于08年曾出现的2.5的库存深度,形成了鲜明的对比,实现了资源周转的最大化利用,使经销商现金流得到良性循环并增强其抗风险能力,而且大大鼓舞了南区经销商的团队士气,树立了一汽-大众品牌在业内投资人心目中的口碑,为网络招募和扩展打下了良好的基础。近两年间,在福建盈众集团投资的投资规模达到12家一汽大众4S店,南昌欧亚集团在江西的投资达到5家。

其次,关注经销商满意度中的核心问题——人力资源,南区事业部为经销商创新性地打造了从投资人、总经理到订单员、销售顾问的周期性、季度及年度的培训与交流体系。为打造经销商黄金管理层,季度邀请投资人、总经理参加南区区域大会,期间提供多种多样的学习交流机会,如参观学习五星级酒店的“五步十步”服务、参加北大教授的管理学课程培训等;旨在培养经销商核心业务人员,南区事业部针对性地结合每个岗位的业务需求周期性召开专岗培训交流大会。大力推进最为核心却最基层的销售顾问和售后顾问团队的专业认证,为每个小区建立至少一个售后培训基地,每月组织两次培训课程,帮助经销商提升售后服务团队能力,并要求小区团队为所有在岗销售、售后顾问定期举行一对一的考试和话术测试。提高其业务水平的同时,注重团队氛围的培养,推广《我相信》销售团队晨操,确保每天的展厅销售服务团队精神展现积极向上的面貌。

为落实“实现高质量销售”,连续两年距年末百天时,南区事业部提出管理指标的“百日冲刺”目标及实施方案。“百日冲刺”重点在于激励经销商在各项管理水平上的提升,提高其体系运作及盈利能力,真正实现双赢。
再次,提升客户满意度是打造经销商体系能力的重要工作,也是品牌生存的基础和保障,因而南区确保销售服务满意度工作始终是贯穿每年工作的主线。南区各领导多次进行落后经销商面谈、参加小区会议研讨、举办满意度培训、持续多样的系列客户关爱活动、与总部客服内部联合调研,改进满意度工作;09年底提出的学习并坚持推广至今的五星级酒店“五步十步”真诚服务标准;将南区销售、售后服务话术进行统一,服务进入流程化;将满意度管理作为重点提升指标列入百日冲刺计划,优秀者进行市场费用奖励;协助经销商开展展厅升级计划,升级数量和速度领先全国;2011年南区开展了覆盖5省17市44家经销商的共计87场客户座谈会,累计706位车主参加,深入挖掘客户满意度的需求和提升关键点。

通过调研竞品的先进经验,开发“养护学堂”活动模式,用于帮助客户了解如何用车,在南区推广成为常态化的经销商店头活动,要求全区经销商每周组织两期“自己动手,快乐学用车”养护学堂,邀约3个月内的新车车主到店参加,搭建和客户沟通和交流的平台提升客户满意度,目前已覆盖一汽-大众南区客户过万人次。

最后,搭起南区与经销商沟通的平台和桥梁,率先创立事业部内刊——《众》,截止目前已分发了十一期;在经销商出现资金链断裂的危机时,为其引入新的融资渠道以度过难关,进而逐步为南区与经销商团队之间打造“众志成城,相扶相撑”的和谐共赢型文化。此外,还提供给经销商管理层全年的《哈佛商业评论》、人员流动管理及监督、经销商ISO14001体系认证支持、服务经营数据库建立及年度贺卡鼓舞士气。

第二, 为了支撑“销售公司体系能力提升计划”,南区事业重点加强围绕用户和市场研究、流程规范、团队管理、决策改革等多个核心领域,提升内部团队体系的竞争力。

首先,为加快内部管理提升,自09年起南区事业部就率先按照德国莱茵质量体系要求梳理内部流程,制定区域事业部运营手册,严格规范工作内容和流程;建立OA网络管理平台,规范事业部人员的工作和文件管理;形成区域团队每日短信快报体系,发送开票、订单、在库、在途等信息,做当日汇总、当日汇报;由于起步早、重视度高,南区事业部全体高效且圆满地一次性通过了目前为止历次的质量体系和环境体系外审。

其次,完善区域团队成员编制,调整区域团队组成,形成新老配合的“传帮带”的梯队建设;推进小区团队成员的“五个一”工作标准, 即每月给经销商讲一次课 ,面谈一个大用户,策划一次市场活动 ,做一次经销商盈亏分析报告,总结一次经验教训。

再次,改革决策流程,强调决策的民主化和透明化,增加分析问题和研讨策略的时间,事业部、区域团队、经销商三级研讨与论证,做到目标清晰,方向明确,方案实际,提出多项南区措施,如“满意100%,夺标1+1”的南区提升计划,针对满意度及战略车型宝来和迈腾的销量提升;改革会议汇报模式,建立各业务板块经理汇报体系;实施事业部重点工作项目管理:通过领导亲自辅导,锻炼员工制定工作规划、解决问题的能力及工作主动性。

此外,充分发挥团队成员特长,面对自身资源不足和竞品来势汹汹的冲击,需要积极创新应对不断变幻的市场环境,南区事业部深度挖掘内部潜力,通过经销商一线人员对终端客户进行专业调研,分析南区客户群体的个性需求,并研讨出有南区特色的营销策略与发展规划,如宝来攻坚战、针对日系车召回事件后推出“节能工程”、CC商业展示、捷达进卖场及产品IPAD营销(迈腾派)等丰富多彩的营销活动;南区事业部全体成员参与解读公司总部年度商务政策,并成立决策小组,重要计划共同研讨、决策,确保每条政策落实的无障碍无疑问。

最后,打造目标一致、团结协作和积极向上的团队文化。在团队成员业绩和能力培养以外,南区事业部领导给团队创造了一次次真正拓展团队能力和开发潜力的机会。攀登高海拔雪山、突破极限的攀岩运动,以及长途徒步跋涉到大山深处捐助贫困学校,这个年轻而略显稚气的团队在一次次自然界的困难面前显示出强大的团队凝聚力和战斗力,对每个成员的“不放弃、不抛弃”,对各种艰难敢于挑战的精神,对大山里贫困儿童的徒步亲手捐助,在每一个成员心里都深深地印下了身为南区人的豪气和骨气,使南区成为人心所向的团队。

“南方战略”在华南市场上打响了市场份额的争夺战役,两年间,2011年一汽-大众总销量将实现75%的增量,全年将超过13万辆,并多个月份南区总市场份额突破5%,排名也由原来的第九稳定在第七名,赢得了南区市场和消费者的青睐和满意;在重点城市,杭州市场份额由4%提升至5.2%,排名由第9上升至第6名;宁波市场份额由5.8%提升至7.3%,排名由第6上升至前三名;广州市场份额由4%提升至5.8%,排名由第10升至第5名;福州市场份额由4.2提升至5.9%,排名由第十升至第6名。今年底南区经销商将超过百家,2012年一汽-大众率领经销商在南区将打响“百团大战”。

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  • 一汽: 1950年,毛泽东主席访问苏联期间,中苏双方商定,由苏联援助中国建设第一个载重汽车厂。同年4月,重工业部成立汽车工业筹备组,开始了紧张筹建工作。在大量调查研究和反复比较基础上,中央财经委员会批准第一汽车制造厂在吉林省长春市兴建。 1953年,毛主席签发《中共中央关于力争三年建设长春汽车厂的指示》。建设汽车制造厂还作为中国首批重点工程被列入第一个五年计划。1953年7月15日,第一汽车制造厂奠基典礼在长春市西南的孟家屯附近举行。毛主席亲笔题词的“第一汽车制造厂奠基纪念”汉白玉基石被安置在场地中心。 一汽的建设,凝结着全国人民的心血和汗水。 1956年7月13日,在长春第一汽车制造厂崭新的总装线上,被毛主席命名为“解放”牌的第一辆汽车试制成功。在欢声笑语和雷鸣般的掌声中,首批12辆解放牌汽车缓缓驶下装配线。这标志着第一汽车制造厂的三年建厂目标如期达到,也结束了中国不能批量制造汽车的历史。 来自:互动百科