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面临市场的风云突变 广汽自主新样本

发布时间:2012年04月22日 02:12 | 进入汽车论坛 | 来源:汽车观察 | 手机看视频


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浏览广汽乘用车公司官网:记录其2011年大事记的新闻多达40余条,经归纳总结后发现,其实他们全年只做了一件事,即传祺上市打破了广汽集团没有自主造车的历史。

可惜,传祺没能出生在一个好环境。2009年,自主品牌市场份额高达44.35%,稳居乘用车市场占有率第一;2010年,当中国成为世界第一汽车生产和消 费国时,自主品牌乘用车销售总量达627.3万辆,同比增长37.05%,占乘用车市场份额的45.6%;而到了2011年,自主品牌销量却面临全盘下 滑,市场份额预估不及30%。

基于这样的市场背景,广汽好像早有预料,在筹备自主品牌项目时候就启用了一位有激情、有梦想的领军人物,希望在他的带领下,使运筹多年的自主品牌能在逆势中一鸣惊人,而这位领军人物就是广州汽车集团股份有限公司副总经理、广州汽车集团乘用车有限公司总经理吴松。

在传祺上市的这一年里,尽管面临市场的风云突变,但传祺仍能逆势上扬,足以让广汽乘用车公司士气大振。

2011年4月,C-NCAP公布第一批测试车型评价结果:广汽乘用车旗下首款中高级轿车传祺以总分48.8分获五星级评价,是此批6款新车中得分最高者(同批车型还包括一汽大众CC、上海通用英朗等),也是中国自主品牌车型参加C-NCAP碰撞试验以来的最高分,在参与碰撞的所用车型中排名第六。

2011年7月,第二届中国品牌汽车博览会期间,调查问卷--您认为最适合我国政府使用的中国车?“曾经凝聚中国人车魂的红旗牌轿车虽然停产了,但传祺起来了!”很多消费者发出了这样的心声。

2011年11月,首次参加“爱我中国车”年度车型评选的 传祺,凭借过硬的产品品质,在众多竞争对手中脱颖而出,捧得年度最佳质量奖,成为最被业界看好的自主黑马。集团自主战略比比皆是,当业界还在好奇从来没有 过自主造车经验的广汽集团,为何旗下首款自主品牌车型一经问世就能“大获人心”时,其第二款战略车型--SUV车型“传祺GS5”已借广州车展之际进行了全球首发。据悉,这款概念车X-power的量产车型,计划将于2012年3月投产,4月上市。

“广汽的自主模式就是中国汽车工业成功的模式”,这位曾经做过钢铁、做过摩托车、做过发动机、就是没做过整车的“掌舵人”,竟能在传祺上市短短一年的时间里就语出豪言,底气从何而来?面对疑问,吴松总结并分析了广汽集团自主战略的六大优势。

万事俱备

从合资企业走出来的吴松,既领导过3万人的国有大型企业,也曾一手经营过高科技的民企,还在先进合资企业内担任过主要领导职务,但做整车,他还是头一回,最初心里没底。

但如果能在精神上拥有自己的寄托,在方法上拥有自己的动力,在创造上拥有自己的思想,对于本土汽车企业而言也是非常重要的。就冲这一点,吴松毅然决然地接受了自己从来没有过的尝试与挑战。

为什么很多自主品牌在走往中高端的道路上会时常碰壁?有专家分析:一方面,很多自主品牌过去没有过造车经验,更没有造中高级车的经验,而广汽对于中高级车的理解会更深,因为合资企业中的雅阁、凯美瑞都是中高级车,这对广汽高端战略很有帮助。另一方面,很多自主品牌尝试引进外来产品,但引进的却是一款淘汰的产品,引进的品牌虽大,但就像“皇帝的新衣”一样自欺欺人;再或者就是引进最前沿的产品,但整车企业的消化能力又不够,同样效果不佳。

“广汽具有其他企业不具备的、无与伦比的特殊优势。”正是吴松在接手广汽自主品牌项目后才慢慢领悟到的。

第一,受法国启蒙思想影响。当年,广州标致属中国第一批合资企业,虽然最后终止,但这批人以及所受的思想熏陶对于日后的广州造车起到了一定作用。其实纵览世界革命史,很多都是由法国人发起或煽动的,中国一些早期的思想家、革命家也都是留法归来的。

第 二,合资经验对于整车的理解。据广汽老员工回忆,广州标致终止后,整个广州汽车工业也濒临破产边缘,全中国都在说广州人不会造车,就连广东省政府也曾明确 表态汽车不是支柱产业,这对汽车人来说是很沉痛的打击。终止是为了以后的成功,从广州标致出来的这批员工又到了广本,在原广州标致的旧厂房里,本田的精益生产方式再次点化了这批老广汽人。再后来,他们之中又有一部分人来到了丰田,同时又借鉴了丰田的模式——“精益生产方式”。积累起来,广汽拥有和别的车企不一样的制造优势、工艺优势、品质优势,以及流程管理优势。吴松坚信,广汽完全有能力不逊于合资企业,甚至某些方面还会超过合资企业。

第 三,了解供应链的重要性并及早实施。广汽在做自主品牌的同时,实际上也在打造强大的供应链体系。据了解,广汽乘用车花了几年的时间考察了600多家供应 商,其中第一款传祺选择了196家供应商,第二款传祺GS5选择了190家供应商,欧美供应商占了40%,日韩供应商占了20%,国内本土供应商占了 40%。“广汽把全球最前沿的技术成果都应用在了传祺上”,吴松认为,传祺品质之所以能获好评,是因为有了供应商的水准保证。

第四,构建强大的研发体系。四年前,广汽自身的研发队伍还十分薄弱,因为长期以来都是在跟别人合资;自主品牌项目落实后,广汽开始在海外大量招聘研发人才,这实际上是在创造一个更高级别的品质保证。当原奔驰设计师张帆(微博)流露出,“不管在哪里工作,华人的标签是永远无法改变的,中国有那么多优秀的设计师,与其淹没在浩瀚的合资、外资品牌里,还不如选择一家可以成功施展自我才华的平台。”吴松从张帆身上感受到了一股新的力量,而这股新力量也在无形中促成了广汽自主造车的又一大优势。

第 五,珠三角洲经济模式背景。改革开放以来,由于多年通商和与外界交往,广州已成为了一个非常务实的城市。“没有这个大环境,就没有广汽这么快的发展,这是 一般城市不可比拟的。”吴松举了一个简单的例子:其他企业的车型刚上市,当地政府就会号召采购;但传祺刚上市时,广州政府说了一句话“希望传祺注重品质, 是否采购按市场规律办”。通过市场洗礼的广汽人非常认同,只有经得起考验的车型才更具市场价值。

第六,资源整合是一家企业区别于另外一家企业的最大特点。“不要为了自主就必须一切从头做起。”传祺引进的阿尔法?罗密欧底盘是一个百年不倒的品牌,当初的法拉利就是在其基础上创造的。十年前,进口一辆阿尔法?罗密欧需要45万元以上;如今,当传祺拥有C级车的底盘和配置、B级车的品质、A级车的价格后,更具产品竞争力。

稍欠东风

极具优势的前景下,不乏困难重重。

卸任广汽丰田(微博)发动机有限公司副总经理后的吴松来到了广汽乘用车公司,一边是要面对过去日本丰田精益的生产模式,一边是要承受其他不同企业过来的带着不同企业文化的员工,怎样构建统一的企业文化与企业体系?怎样才能把丰田、本田的优势与中国的实际相结合?

吴松时常给大家洗脑,本田来的员工要逐步忘掉本田去学习丰田,丰田来的员工要逐步忘掉丰田去学习本田,不要因为在合资企业工作过,就认为任何事情都是不可以变的东西,再好的东西也一定要结合实际。

“对 广汽而言,做自主品牌毕竟是开辟了一个全新的事业,而要制造出一种新的文化,形成自己的体系是最难的。假设没有一套标准,没有一套体系,车就不能成为 车。”正如吴松所言,很多车企是在项目实施最后才想到体系建设,而广汽是从一开始就想到了体系。这要归功于吴松超过26年的国企、民企和合资企业的丰富职 场经历,他从最底层的技术岗位做起,到后来的计划岗位、财务岗位和主要领导岗位,“能够在早期就对企业的每一个细胞、每一个环节都了如指掌,对日后的体系 管理非常重要。”

除体系建设外,汽车文化的形成也是困扰自主品牌发展的又一道门槛。“一谈到自主品牌就认为是差的,有的连看都不看,增加了我们的推广难度。”吴松认为自主品牌实际上最缺的是文化——对自我文化的否定。

在 接待一个政府官员时,吴松听取了外界的建议:国人思想很难改变,所以要通过大量的试乘试驾活动来改变消费者对于自主品牌的歧视。基于此,传祺在2011年 上半年,就已展开了300多场试乘试驾活动,通过让各层面的人尤其是政府公务员、企业家等去直接体验和感受后,效果非常显著:某电视台一次性买了20辆传 祺作为采访专用车;某地中国银行一次采购了74辆作为公务用车;广州近几个月单一店面销售过百……创造汽车的过程也是创造价值的过程,广汽有一个硬指标, 品质性能不达标的车就不能投放市场,“我们用尊重生命的高度来保证品质,用为亲人造车的态度来锻造精品。”

销 量上来后,网络布局跟不上市场的需求是广汽始料不及的。吴松说,传祺目前只有70多家的经销店,传祺提出4S+S模式,但是要求各地要建好标准4S店后再 建设卫星店,网络扩张的速度直到下半年才有所转变。毕竟传祺不能采用广本和广丰的销售方式,广本有500家4S点,一年可以卖几十万辆车,他们是靠品牌在 起作用;而传祺不一样,靠的是服务,而不仅仅是品牌。

另一方面,车企之间为了攻占市场 竞价难以避免。有一次,某合资企业的中高级车型在成都降价5万元,实际上对刚刚上市的传祺是一个相当的冲击。当时广汽乘用车内部有了种种议论,但吴松坚 信,这只是个别企业的其中一款车型降价,而不代表全部,所以坚决不同意传祺跟随降价。不出所料,从7月开始传祺销量明显上扬;预计12月将超过3000 辆。“传祺下一步的发展不可限量。”事实上,传祺刚刚推向市场时(1月到5月),销量速度不断提升。虽然广汽董事会针对传祺2012年的市场目标还在讨论 之中,不方便透露,但据了解,目标销量将在2011年的基础上实现翻一番。

有 限资源下的创造才能产生竞争力,可如何既要保证成本节约又要保证品质先行?成本控制一向是吴松的强项。其在湖北大冶特殊钢股份公司任总经理时(1997年 至2000年),我国钢铁行业正面对一段非常艰难的时期,在这之前,国内钢铁市场供不应求,营销队伍对采购体系也只是能够满足生产需求而已;待国家政策调 控后,营销经验不足使企业面临严峻困境。吴松正好是那个时期做到了总经理的位置上,由于主张的成本控制得到有效落实,终带领企业从困难走向黎明。

经 历这样一段后,吴松能够在成本控制上站在了更高的角度上去思考问题,他的成功经验自然也带到了广汽。比照合资企业的水平,整个自主品牌项目包括设备、运营 和早期的管理等费用全部下来要将近42亿元,但最后实施的结果却是不到30亿元;第二阶段则提出了更为大胆的目标,面积使用更少,装备使用更精,投资大幅 度下降,对现有结构进行再分解。

一旦广汽乘用车凭借传祺品牌一炮打响后,构建大自主体 系必然大势所趋,面对同属广汽集团旗下的的长丰、吉奥,广汽乘用车会作何整合与兼并规划?吴松告诉记者,广汽乘用车目前还不存在这方面的整合意 向,原因是广汽自主品牌还在打造之中,不具备整合力量,而长丰、吉奥的发展方向也不尽相同,当务之急是要把各自的优势发挥出来。而针对2011年本土汽车 企业屡屡出现的海外收购案例,吴松也有着自己的理解,“海外并购不是南柯一梦,当实力和经验不成熟时,想通过收购来做强做大,对整车企业会很难消化。广汽 在国内已经有了良好的开始,并正在实践着,我们要先扎扎实实走好每一步。”

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