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标致雪铁龙在中国的非常时期

发布时间:2012年05月03日 22:06 | 进入汽车论坛 | 来源:互联网 | 手机看视频


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在法国的日子

《汽车商业评论》:你在法国培训6个月,所见所闻是怎样的?对这家公司有什么认识,有什么自己的思考?

孙晓东

孙晓东:说是培训,其实就是看我与这家公司的融合度。一个是文化上的融合,价值观与PSA一致,包括给我讲PSA品牌的历史和传承、品牌的核心理念等,因为只有了解了品牌的积淀,才能在中国继续完善;第二个是了解业务流程,我去了之后参观了工厂,熟悉了产品、技术等,参加各种各样的会议、业务讨论,而且不是观摩是实战,在会上需要真正发表意见的。他们让我去开会,让我发表意见。发表意见首先想听听看我作为一个中国人怎么看这些问题。在法国,我是学习、工作合二为一了。

最初我是在德国公司(上海大众),之后在上海通用做了12年,形成了我的个人特点就是比较直接。我有什么我就要说出来,这个可能会有冲突,因为他们的文化跟我原来的文化不太一样,我原来的文化是一种混合在一起的文化。

在PSA参加的产品规划会也好、产品讨论会也好,中国人的眼光和欧洲人的眼光肯定会有不同,我有意见就会说出来,可能开始会有些不适应,现在看起来还是能接受。这实际上就是一种文化的融合。

其实这个过程对于双方都是一个学习的过程。从PSA来讲,它正处在从欧洲公司到全球公司转化的阶段,本身有一个不断完善的过程,何况市场变化这么快,谁也不能在某一个时间点上说我自己已经很完美了;而我也是,比方说我对市场,你说懂一点也懂一点,全部懂也不一定。原来在合资公司只关注合资公司这一块,可能在产品规划、市场趋势的判断方面也只要求看到五年,看到的是一小部分。但全球公司要对未来二十年的情况进行判断,看到的是整体、是全球的部分。

所以对我来讲,在这里工作也是一个学习过程,我也是希望把我原来的一些经验、知识能够带给这个公司,跟我的同事共享,这也是一个很有趣的过程。

我还以为你去了以后,就是培训师给你讲课。

他们当然也要给我讲课,比方说对于品牌来讲,当然要告诉我品牌的历史,品牌的传承,品牌的核心价值,主要告诉我这些东西。必须要把这些东西都吃透以后,才能在这里去做这个品牌。这个你必须先要被灌输,然后看在中国我们怎么样去完善。

他们开会说的是法语吗?

他们跟我基本上能够说英语。一般来讲,开内部会议,如果我在的话,他们也要努力去说英语。还有一个,如果有PPT的话,他们说法语,我一般能猜得出来,能够跟得上。

现在如果一个公司比较国际化就可能以英语为工作语言,我看到长安PSA的人平时好像都在说英语了?

是,现在整个集团如果要走出去成为一个全球化的公司,那英语作为一个工作语言来讲,不是一件要求太高的事情。

你在那里观察到的PSA的文化,跟你之前接触的大众和通用,它们的风格迥异吗?

风格完全不同,从技术的角度上来讲,大众对流程比较坚持,通用有冒险精神、勇于突破,业务模式的创新也强一些,比如诚新二手车。但有些东西是一样的,比如整个西方的价值观比较接近,另一个就是这三家最根本的方面就是业务导向都非常明确。

PSA公司的设计能力非常强,柴油发动机和汽油发动机都非常强,但是柴油发动机在中国市场还没有得到发挥;底盘技术也有独特之处,不论是雪铁龙还是标致,在赛车领域的成绩一向都很好。它在这些方面都非常有能力,问题是这些能力怎么跟中国市场的需求结合起来,这个事情应该在不远的将来就会发生。

另外,作为一家欧洲公司,PSA对自己的经营节奏把握得很好,从一家法国公司到一家欧洲公司,现在在欧洲是第二大公司,再从欧洲公司到全球公司,这样的步骤很好,风格比通用还是稳健一些。它们也有相同的,这些公司对人的重视程度都非常高,还是比较人性化。

中国人在外国公司地区总部中任重要职位,像你这种情况在中国也不是太多。除了要和总部的外国人打交道,更多的还要和两个合资公司打交道,而你也知道,业内都认为神龙的关系复杂。

在跟他们打交道的这段时间,我还没有观察到这些东西,而且我觉得相处得还挺好,双方的沟通都很顺畅。当然,可能我的运气比较好,过来的时候双方已经结束了过去那种冷战的格局。

最大的挑战是沟通

《汽车商业评论》:现在外人感觉PSA有两个合资公司,还有雪铁龙和标致的进口车,品牌传播方面对媒体也没有统一的声音,未来的品牌塑造、资源的整合,是否也是你未来要梳理的一个方面?

孙晓东:是。现在品牌这个团队归在我这边,产品跟品牌不会说不一样的话了;又因为我跟合资企业两边都会去沟通,又会去跟巴黎沟通,品牌传播方面就形成一个喇叭,关键是一个喇叭。

其实,我们亚洲运营部实际上扮演了双重角色:对PSA,我们是一个支持的角色,在总部全球策略形成之前,要提供一个比较好的思路,就是能够把中国的策略作为它全球策略的一部分,而且因为你中国这边有一个好的输入,那边全球品牌的策略可能会更加适合在中国落地。

另外,全球策略在中国的落脚点,应该是在合资企业,而不是在亚洲运营部。我们想的应该是怎么样来配合他们。总之把我们拥有的东西都应该拿来支持他们,然后尽可能在策略上保持一致。我认为一个品牌应该只有一个面孔和一个声音,不管你是哪个部门,也不管你是哪个专业,从上到下,这个品牌都应该是只有一个面孔和一个声音。当然这个要求非常高,这个过程可能会需要大量的协调工作。如果我们能够在这方面做一点工作的话,应该是非常有价值的。

那么,你现在的职位最大的挑战是什么?

最大的挑战是沟通,各个方面的沟通。因为这是很自然的,在这里你的职责就是需要去沟通这些事情。跟合资企业的沟通、跟销售公司的沟通、跟巴黎总部的沟通、跟巴黎负责不同业务的人之间的沟通等等。承上启下使整个策略能够有一个比较顺畅的实施,这是一个非常大的挑战。

沟通说起来很容易,但是做起来的话,比如说你到合资公司去做的话,因为你过去很成功,他们可能觉得你会指手划脚?

我不会把过去的东西变成一个包袱,指手划脚是绝对不可能的。冷不丁看一眼可能觉得我这个人不太好,但是一开口你就觉得这个人还挺好。我会要求我们所有的团队要有知识,要学习,要有职业精神,要用职业的态度去沟通,绝对不能相互抱怨,也不能够相互指责,而且要勇于承担责任。

我觉得人都是一样的,两个人之间的沟通,你只需要把自己的位置跟别人对调过来想一想,基本上一大半的事情可以解决掉。而且我比较直接,我一般都会把自己的意见先说出来,在法国也是这样的,他们还没有说法,领导还没有说法,我就先说。我说错了,领导可以纠正。等领导说了,你再说,领导就不好判断了。

但是众所周知,一些跨国公司的中国总部很难掌控自己的两大合资公司,总部的战略意图也比较难贯彻。

我不太担心这个事情。我觉得,第一个我很认同两个合资企业团队的人,他们对市场的看法,应该说大部分我都认同,不是说我们之间差异很大,我也认同他们对产品的很多看法。而且他们很有想法,很想把这件事情做好,这些是基础。我觉得有这个基础在就不会造成一种太大的隔阂,有没有隔阂,大多数情况下就是你能不能有共同的目标。看起来,对这个目标认识的一致程度以前跟现在是不能比的。

现在双方的看法一致性非常高,在这种情况下,你觉得沟通上有太大的阻力吗?我觉得沟通上不会有太大的障碍。

2015年,瓦兰希望PSA在中国的市场份额达到8%。你觉得实现这个目标的可能性怎么样?

我觉得这个目标应该说还是相当合理的。本身PSA不缺资源,在技术、品牌上都不缺资源。惟一的就是方法。我感觉在达成这个目标的过程中,就要实现我们这个部门的价值,我们这个部门有两个内容,一个是管产品,一个是管品牌。但是实际上真正跟消费者接触的不是我们,是合资企业真正去卖车,只有我们所有的工作对于他们卖车是有效的,那我们这个部门才有价值。是不是这样?

感觉你融入这样一个公司,实际上比较好地坚持了自己的本来面貌?

是,但现在跟原来角色不一样,原来对一些事情的坚持度要高一些,现在要分清楚该坚持什么、什么可以不坚持,要更成熟。现在我要做一个好参谋,参谋部部长。

据说你进来,是瓦兰亲自面试的?

我跟瓦兰见过两次,就是面试过两次,谈过两次。其实我过来的时候,基本不知道他们里面谁是谁,不知道,面试了很多人,这个面试完了,那个面试,谈了很多轮。

其实在面试你的过程中,你也在面试他们?

这个当然,我不是面试他们,大家都是交流。对我来讲,我主要是看看他们到底想做什么,他们想做的事情对不对,或者说他们想做的事情是不是我想做的事情,如果不是的话,就没必要。瓦兰跟我说过,我们整个团队都很团结,又很简单。

实际上外界对你很期待的。

也不能给太多压力。应该说他们对我期望是很高的,也很正常。然后我相信并不是我一个人就能改变这个公司。在我来这个公司之前,它已经有很多东西在变,而且我觉得变的方向是对的。我希望在这个变的过程中间,能够再推动一下。

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  • 雪铁龙: 雪铁龙汽车公司是法国第三大汽车公司,它创立于1915年,创始人是安德列·雪铁龙。主要产品是小客车和轻型载货车。雪铁龙公司总部设在法国巴黎。雇员总数为5万人左右,可年产汽车90万辆。 来自:互动百科