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广汽丰田造车育人 为中国汽车产业培养人才

发布时间:2012年05月04日 18:48 | 进入汽车论坛 | 来源:互联网 | 手机看视频


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“螺栓一次可以拿几个?”广汽丰田人才培养中心的螺栓训练台边,一位讲师环视围在身边的7、8个新学员。他们信心不足地回答了几个数字,都被讲师否决了。“少拿会降低工作效率,多拿容易造成浪费遗漏”,他加重语气提醒:“如果成品出来发现有螺栓松响,那一辆车就毁了”。

进入广汽丰田,刚从学校毕业的新员工惊讶发现,他们来到了一所学习更为严苛的“学校”。他们要先在人才培养中心呆上3周时间,从“穿衣戴帽”学起,仅是拧螺栓一项,作业标准书上就详细分解成站位、抓取、送出、套入、拧紧、检查6大过程。而这仅仅是公司层面的培训,接下来还有部门级和岗位级的培训,要想“上班”,起码要6个月至两年时间。

当完成“新手上路”,晋级培训、专门培训等培训贴合员工成长的每一步。“活到老、学到老”是广汽丰田员工的真实写照。

“没有问题的人,才是问题最大的。”广汽丰田的培训讲师把这句话经常挂在嘴边,广汽丰田对于人才培养的决心和力度可见一斑。为此,广汽丰田成立了由主管人事的副总直接领导的人才培养中心,负责公司人才培养方针、计划的确定和实施;建成由新人教育体系,事技员培训体系(即管理人员)和技能员培训体系(即一线二线工人)三大板块组成的人才培养体系;设立创意提案、问题解决培训机制等独特的培训方式,“TOYOTAWAY”(丰田生产方式)理念贯彻始终。据悉,在建厂投产初期的2006年,用于人才培养的费用超过1亿元,而随着公司的发展以及业务的标准化,培训的费用维持在每年3000到5000万元左右。

“公司从创始之初就确定了‘以人为本,造车育人’的人才培养方针。”广汽丰田总经理小椋邦彦一语道破公司重视人才培养的原因,“从理念上看,广汽丰田致力于是向客户提供最好的产品和服务。通过培训,员工可以通过各样的方式实现同样的目的。”

人才培养融入“TOYOTAWAY

丰田生产方式的创始人大野耐一曾说过,“没有问题的人,才是问题最大的。”,至今为广汽丰田人奉为圭臬。广汽丰田人才培养体系中的重要一环――“丰田问题解决法”,正鲜明地体现了这位“生产管理的教父”的“TOYOTAWAY”理念。

据悉,大野耐一经常在工厂里巡访,碰上哪一位工人都要问上几句“为什么”,直到解决疑问。能够像丰田公司如此重视问题解决,如此十几年如一日推广问题解决方法,把问题解决方法真正运用到公司生产经营管理的各个方面,并将其上升到整个公司工作方式的高度的,世界500强各大公司绝无仅有。

在广汽丰田,每一个员工也要经常自问自答“为什么”,冒出来的那个“问题”,表明现状与理想状态存在差距,需要改善。“比如一个服务全体员工的后勤人员要处理员工饮食问题,如果他有问题意识,就会先进行问题调查,发现员工有南北饮食差异,再从客户(员工)角度出发,与供应商(饭堂)确认问题,从而提出提供特色菜系、提供特色窗口等解决办法。”广汽丰田人才培养中心闫亚鲁科长介绍,丰田问题解决共包含8个步骤、10个基本意识。

丰田问题解决法培训对象是事技员,针对技能员,则通过QC小组活动进行问题解决培训。QC活动与发生型问题解决基本一致,只不过前者是集体作业,后者是个人作业。“学员们第一次交上来的课题材料参差不齐,经过四个回合的反复落实和改善,逐步掌握要领。”何子章是广汽丰田负责层级训练的讲师,学员们经常向他反馈“问题解决法培训过程痛苦却受益”、“并不是上课加游戏那么简单”。

培训的目的并不仅限于问题的解决,“还要求员工重新设置更高的理想状态,有意识地创造差距。丰田问题解决过程就是对自己的业务不断标准化的过程,掌握这种工作方法之后,在不同的领域里边都能快速投入到工作当中。”

除了问题解决制度,为了进一步提高员工的自主能动性,让自主创新持续改善成为员工的下意识行为,广汽丰田还大力推行“创意改善提案制度”,每个月都会进行“个人安全改善提案”和“创意改善提案”的评比,在每一个岗位上倡导自我改善。

此措施从2006年开始实施,要求每人每月一件提案,但在2007年人均提案数就达到15件,2008年和2009年分别达到16.4件和17.6件,而2010年更超过22件。至今,广汽丰田一共收集了46万多个提案,提案的采纳率达88%。全员提案,不仅帮助企业降低了成本,带来了产品品质的持续改善和提升,更帮助员工形成创意提案、持续改善的思维模式。目前,它已经成为广汽丰田的核心竞争力之一。

“在员工制造产品的过程中,激发和引导员工能发挥主观能动性,将员工的智慧充分地转换为创造价值的过程。”主管人才培养的副总经理王宣礼表示,不满足现状,追求更高的附加价值,为此不断思考探索,正是对“TOYOTAWAY”信念和价值观最准确的践行。

在职场中开展“终身培训”

戚镇銮刚加入广汽丰田时,觉得非常惊讶:怎么那么多培训?之前他已有十年工作经验,但公司还是把他“当新人培训”,不仅多次请专家到公司帮扶培训,还派遣到日本、北京等地接受培训,仅日本他就去了4次,充分感受到“与其他公司新人培训个两周就上岗非常不一样”。而在成为公司的一名培训讲师前,戚镇銮在流水线上足足当了两年班长。

“除了能力要求,我们选拔的讲师最主要是在生产线上有管理经验。”戚镇銮表示,人才培养中心的讲师都拥有丰富的现场管理经验,加上在人才培养中心学习理论知识,才能更好地培训员工。

问题从实践中来,又带着解决方法回到实践中去,“职场实践”不仅是选拔讲师的重要标准,也是广汽丰田人才培养体系的重要一环。学员在人才培养中心上完课,检验的标准不是纸笔考试,而是自我课题现场解决。例如在三个月的问题解决课里,学员一个月只上一天的脱离生产线的课,其它时间就把讲课的内容带到岗位中。课程的最后,学员将学习内容和成果展现在一张A3白纸上,接受检验。

“从上司到人才培养中心到管理层都非常强调现场实践的环节,能否‘理论联系实际’是课程评价的方式之一。”闫亚鲁表示,如果学员课程不达标,将回到人才培养中心进行强化培训,上司也将继续给予指导,直到能力提升,可以胜任工作,“不管刚开始情况多么糟糕”。由此,在广汽丰田,人才培养又是员工、上司和人才培养中心紧密互动和合作的过程。

在“职场实践”中,上司是循循善诱的“老师”,一对一给予学员指导。学员哪方面问题意识薄弱,或者要补充什么信息,上司主动跟人才培养中心沟通调整课题;判断下属的能力程度,适时增加课题难度,有计划、阶段性地提升下属的能力。课程最后成绩的评定也由上司和人才培养中心共同确认。

日常生活工作同样是人才培养的重要环节,员工时刻都在“汲取养分”,现学现用。其中,最为独特的就是“方针管理”。

在广汽丰田,从最高决策层,到科、系、组,每一个员工都有一个“方针”,即未来一年中计划实现的具体量化的工作目标。早会提点工作、业务报告会总结成果、跟进一个课题……上司按照“方针”,针对职场不同情况,对下属日常工作进行现场确认,逐渐提高下属工作能力。

“上司指导下属完成课题,这个课题是为了部门的业务开展的,这个培训不是脱离日常实际工作,而是在日常实际工作中进行的。”闫亚鲁表示,广汽丰田人才培养最特别之处就是培训与职场紧密结合。

为中国汽车产业培养人才

广汽丰田对人才培养的重视,曾带给李志娟两方面的震撼。她2004年加入公司,当时工厂还在筹建,100多个人负责招人和培训等工作,忙得不可开交。“公司总经理和部长亲自给我们培训,平时也‘手把手’教导;而在2006年,公司更是‘大手笔’,一年时间把上千人送去日本进行培训。”

李志娟后来逐渐理解,在公司领导对下属的培养是常态。“上司对下属的关心直接影响着下属的‘干劲’,工作成果得到表扬,员工会觉得自己工作有意义。”小椋邦彦表示,自己经常给予员工鼓励,“员工一个人是无法成长的,需要指导者,即‘职场的管理者’。

重视人才培养,源自责任,责任意识深深融入到每一个广汽丰田人的血液里。

员工“在各自岗位上担负起各自的职责”,不定期主动申请接受培训;通过“自工序完结”活动,牢记”不将不良品流到下工序”“不给下工序带来麻烦”的意识,通过明确自工序的工作标准和不断的改善来履行自己的职责。

当新员工成为老员工,也了解自己今后肩负着培养后辈的责任和义务。上司要适当地纠正下属推进工作的方向,让下属的成长与公司的成果结合在一起,在广汽丰田,一个管理者是否优秀,人才培养是衡量标准之一。

对员工负责、对产品品质负责,在公司层面上,广汽丰田处处搭建人才培养平台。一个新员工,不管是否有工作经验,是管理人员还是一线工人,都要接受三级教育,内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式(TPS)以及岗位技能多个方面;对更高级别的管理人员同样不松懈,培训内容包括管理者的职责、管理技巧、组织的运营管理和作为管理者领导力提升方面的内容;此外,公司还会安排出色员工进行出国研修,使员工在生产、销售、IT和人事等方面都能达到国际化水平,为生产优质产品、提供优质服务提供支持。

广汽丰田通过完善的人才培养体系,让员工的成长和职业生涯发展得以保障,“把每一个员工都当做人才来培养”成为共识。而在员工内部,没有等级之分,每个人都可以作为老师互相交流,团队共同进步,与企业共同成长。

即将跨进2012年,广汽丰田2013年的新人才培养中心已经按计划稳步推进,新培训中心大楼预计占地4000平米,耗资5000万元,培训范围包括事技员、技能员全体在内的员工,培训内容包括新人培训、现场员工的技能提升、高技能的培养,以及管理技术人员的共通专门知识的培训。“建立独立的培训部门和培训大楼,在汽车行业里是比较罕见的。”王宣礼表示,广汽丰田将进一步完善人才培养的软硬件措施,为企业的长期发展积累大量人才。

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