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任勇:全方位创新 东风日产力争百万销量

发布时间:2012年05月22日 09:59 | 进入汽车论坛 | 来源:腾讯汽车 | 手机看视频


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2011年12月21日,东风日产“创新之旅”活动启动仪式在广州花都举行,同时当天东风日产花都第二工厂正式竣工投产。在随后的媒体专访会上,东风日产副总经理任勇接受了腾讯汽车(微博)的采访,并详细解读了东风日产2012年百万辆战略及启辰品牌、组织事业部架构改革等问题。

东风日产要挑起东风集团百万辆产销规模车企大梁

腾讯汽车:2012年东风日产要完成100万辆销量目标,就是增长20%以上,压力会比较大,请您详细的说一下产品的规划和营销方面的规划?

任勇:确实100万辆,我们一直在斟酌,说还是不说,说就是没有退路了,因为媒体一报道出来,我们就要咬着牙也要撑下去,因为东风日产到目前为止没有说了没有兑现的承诺,所以明年的100万辆,其实压力我们的心里是很清楚的,因为整个车市你们最清楚,明年也不是一个很好的年景,有的说比今年差,有的说跟今年持平,基本上没有说像前年、大前年旺盛的增长。

我们要完成100万辆,相当于80至100万辆,增幅是25%,对东风日产来说为什么要制定100万辆的目标,其实100万也是一个符号性的概念。作为东风公司来说,一汽有一个大众100万,上汽有一个通用100万,东风集团已经是行业的第二名,但是我们东风并没有这个100万,所以东风日产要挑这个大梁,要冲破100万辆,作为我们东风日产来说一直要进入行业前三,如果100万辆达不到就是一个空话。

渠道下沉、启辰品牌成冲击百万辆目标最强武器

腾讯汽车:东风日产冲击这个目标的底气是什么呢?

任勇:第一,这几年大家都知道我们在制造能力上其实是咬紧牙,三班倒的生产来冲击80万辆,去年冲击66万辆,所以新工厂的建成意味着制约我们的瓶颈-产能可以得到释放了。郑州工厂和襄阳工厂也会为我们贡献能力,所以最大的瓶颈已经克服了,关键就是你能不能卖出去了。明年东风日产也不是说有几款新车去冲市场,其实没有,那么对于没有新车的情况下我们如何完成。

以前东风日产说我想卖什么车就把什么车卖到老大,我们做到了天籁已经卖成了第一,还有轩逸已经冲到了万台以上,其他的车型大家也已经知道了。明年对我们的挑战,营销系统立下决心,以前我们说想卖什么车就把什么车卖到火,现在我们要做的是,想在哪里卖车就要在哪里把市占率打起来。

明年看到的机会就是东风日产在一、二线城市做得还是很够的,但是在三、四线城还是有我们的弱项,虽然我们前两年开始经营三、四线城市,但是三、四线城的增长速度并没有全收获到,明年我们已经制订了一个“百城翻番”计划,针对市占率低的、针对我们认为不错的市场,我们已经选定了这样的目标,所以明年我们要在这些地方达成我们的“翻番”计划,对有机会的地区,通过这些计划来为我们贡献新的增量。

第二,东风的启辰品牌。大家也都知道,对东风日产而言,我们都是在用心经营,也是倾注很大的热情在经营的事情,我们也有信心启辰车的上市一定会取得成功,它的成功,我相信也是给我们竞争的一个增量。

第三,我们现在已经在开展的,已经做的工作我们明年会继续深入做好。

以这三方面的增量支撑我们明年增长20万台的契机,我们已经制订了非常详细的计划,来让这20万增量成为现实。

“创新”是实现高增长的唯一捷径

腾讯汽车:东风日产和东风整个集团的层次,有没有什么规划,包括层层的规划之间,包括未来大自主的品牌之间,这三个层面有什么大的布局?

任勇:其实我们想没有这么复杂,我们就是要强势增长,要增长就是要创新的手法,用大家没有做过的事情,我们能够领先半步的把这些机会变成现实。对东风日产来说,其实我们从风神的时代就走了一条跟别人完全不一样的路子,无论是产品经营还是资本经营上都是一系列的创新,然后取得了高速的增长,跟日产合资以后我们继续延续我们的创新,我们解决了文化融合的问题,我们用了企业基本法,然后通过基本法在愿景、使命、价值观、企业治理理念一直到价值链的各个环节,我们像制订企业宪法一样,从世界观和方法论上统一大家的思想,所以形成了一个团队一个声音。

我们在引进技术方面,比如说日产的制造技术,和中国的实践相结合,取得了日产全球的标杆水平,雷诺日产全球联盟的几十个工厂,第一名是花都工厂,第二名是襄阳工厂。在品质、成本、制造效率各个方面我们取得了全球标杆的水平。所以扁平化的管理体系,我们做到了东风日产间接人员和直接生产人员的比例是全行业最小化,我们几十个人管理几千人、上万人,如果没有一系列的管理支撑和高效的运作是没有办法做到的。

营销上的创新大家也是知道的,我们就是希望回顾、总结做得好的东西,我们要把它固化下来形成我们的基因,然后让东风日产一直保持这样的激情,保持对创新的追求,然后发扬光大,所以创新之旅是我们对过去的总结,同时也是我们在新的起点上展开我们对新的目标的追求,我们要坚持什么,然后把我们坚持的东西变成我们的基因,让这个企业持续的一路走好。

管理创新:成立启辰事业部和数字营销部、实施销售大区制

腾讯汽车:有消息称,明年咱们架构调整这一块有比较大的动作,从启辰事业部到大区制再加上数字营销部,这三个方面会怎么实施?

任勇:这是明年实施管理创新的步骤,虽然很冒险,其实在中国车企中设立各个省级经理部之类的,大众早就这么做了,一大堆人在外面,这并不是最有效的方法。东风日产之前我们在全国派出督导,当企业膨胀到一定程度以后,是不是最有效的方法我们也一直在检讨,我们经过两年的受挫、探索,明年我们准备设立大区,就是在东南西北四个大区,这样让我们的决策效率更高,让我们对当地市场的把握更准,能够更灵活、更贴近消费者去做出决策,来实施更精准的管理。

除此以外,我们明年要启动“双品牌”,出现了以品牌为主体的事业计划,成立启辰事业部,这就是形成了三维,由过去品牌、职能的双维度,现在变成了三维,地区维度有东西南北,品牌维度有启辰和Nissan,职能有市场部、销售部,我们又设立了数字营销部,这就形成了一个立体的三维组织架构。其实这个架构的成败,我们不担在组织架构设计上有多大的不合理,我们担心的是制度文化、管理文化。

我老是说我们所追求的是什么?比如说篮球队形成了默契,你不用看后面,你的背后肯定有你的队友。今后的管理不是司令部在指挥,而是所有的动作都是依靠前线在指挥。所以我们的区域、地区营业部、品牌部他们是一线,他们是最了解消费者,他们最了解经销商需要什么,我们是在后方提供支持,这样就是需求拉动、一个顾客拉动的管理体制,这样的管理文化才能够让管理实现高效率,所以对东风日产是一个挑战。我们其实一直在挑战自己,我们在继续创新、继续挑战,这个挑战不单是100万辆,100万辆我们觉得有难度,但是还在做其他方面挑战,包括管理模式的挑战。

腾讯汽车:数字营销部这一块具体是什么样的目标和操作模式呢?

任勇:我们有400万车主,我们要跟他做一个维系,我们在今年成立了会员,我们也有积分卡、联名卡,就像坐航空公司的飞机一样,每一笔消费都有积分,东风日产也有积分,我们还在提升积分价值,你可以买机票,你也可以进行其他的消费。我们在车展上积累了大量的意向顾客,我们的网站上也有很多的意向顾客,我们要把所有的销售线索进行筛选,然后去把海水晒成卤水,把卤水变成盐,数字营销其实就是要做这样的工作。

我们在去年,包括今年在这方面已经有了很好的销售空间,为我们提供了很多的销售线索,销售线索最终通过4S店达成交车,这个方面未来一定是趋势,因为每一消费者的购买习惯包括他的购买方式,我们必须对他们进行研究,然后对他们的动向我们必须掌握。

网络建设:启辰品牌新车上市时营业店要超过100家

腾讯汽车:刚才在启辰品牌馆看到,2015年启辰的年销量要达到30万台,那么2012年有没有一个大的目标?

任勇:我们在10月份的时候,启辰的第一个4S店已经建成了,让全国的经销商都有一个可触可摸可以感受的样板,同时这个店也让我们去检讨我们销售流程、服务流程,在4S店的规划是否合理,然后我们进行修整,“业代”培训、销售培训就在现场,顾客从进门开始如何走如何介绍,你的服务、介绍车的时候你应该怎么做,都是在现场,我们有很多标准化的流程可以产生。我们在花都的店也在做这样的工作,虽然车还没有开始销售,我们的工作先做起来了,而且我们在合资自主品牌里面是唯一的网络化、独立建网、做了长远打算的品牌,也就是说到启辰上市的时候,我们要超过100家的营业店。

我们提出了“专属销售、共网服务”,也就是说对启辰的顾客我们要充分的尊重,让他享受到专属于他的销售体验,不是跟高档车一起卖,看楼兰的车主和看启辰的车主,可能会有差别,专属销售就把最大的忠诚给到我们的车主。

关于全网服务,启辰虽然是上市就100家,但是和东风日产600家相比是小数,所以网络的力度不够,我们就有一个互相认证的方式,让Nissan的专卖店来对启辰的车主进行服务,启辰的4S店早期服务产能不足的情况下,也可以通过认证让Nissan的车主就近享受到服务,这样车主可以更便利地接受服务和保养,这就提升了顾客价值。

所以我们从一开始就是义无反顾,没有退路,因为一旦网络下去以后,一旦他们把钱投进去,我们就要对他们负责,而且我们的网络发展计划是很快的,没有这么大的销量我们如何敢对我们的投资人负责任,所以30万辆的目标我们是有信心的。

腾讯汽车:明年大区制肯定是更贴近市场,包括一些营销功能以及其他功能的下探,那么大区制管理的最大难点是什么?

任勇:管理难点还是管理文化上,其实你制定流程,根据流程设立组织,我们把它设计出来不难,难在每个人的运用,他的理解,他对自己的权力和职责的理解。我们要建立的是一个顾客拉动、需求拉动,是一个由前端拉动后端,是一个服务型的品牌,这是我们成败的关键,东风日产管理文化和东风日产作风来看,我们是有这个信心的。

第二个就是整体性,因为职能管理、区域管理、品牌管理这三个维度相互之间还是有流程、分工、职责的,所以对于统筹性的、大的政策,还是全方位的。区域性方面,我们会按照区域的情况,实施一些针对性的专案,大区既要保证对总部的政策贯彻落地,同时它也会根据地域的特点和消费者的特性,实施一些差异化,来提升顾客价值体验的动作。

东风提倡公开、透明,也就是说它做什么可以做,这些事情总部也是在关注,也是在提供支持,如果不符合品牌属性或者东风日产大的政策的,我们也会对其进行修正。应该说我们对员工的训练、对大区的培训,包括整个管理理念、整个品牌文化各个方面,是在这个方面达到了高度默契和认同,在政策的统和性方面是有明确的要求,然后是适度的灵活,我想这方面应该是没有问题的。

腾讯汽车:我们对东西南北四个大区有相应的任务指标分放下去吗?以前东风日产在华东区相对弱一些,现在是四个大区均分了还是什么情况?

任勇:我们是尊重历史、尊重现实,要求谁进步的更快,哪里有机会我们会挖出来。所以东风日产市占率的布局大概是,海南占20%,广东占15%,福建10%,再往北会一路减下去,但是到了辽宁会再涨起来一点,到成都专案会拉起来一点,所以我们也会分析华东区域,实际上今年华东的市占率增加了一点,我们有一个华东专案。其实这就是未来的大区制,会针对这个区域的弱项,开展一些有针对区域的特点来进行规划,我们不会把目标均分,我们是要求所有的东风日产专卖店齐步走,每人都尽了力,每个人都跨出一步这个力量就会大。

腾讯汽车:刚才您说三、四线城市是东风日产的弱项,对你们整体销量的贡献率是多少?明年“百城翻番计划”这一块是重点,有多大的增幅?

任勇:应该说三、四线城市的机会很大,因为这几年一、二线城市增长速度并不是很快,没有三、四线城市这么高,这是一个概念;第二,合资品牌在一、二线城市的比重会大一点,自主品牌在三、四线城市会大一点,我们看准了三、四线城市的机会,关键是如何抓住这个机会,然后实现我们的销量目标。

腾讯汽车:上午看了“创新之旅”的整个回顾,东风日产的创新方式作为发展的基础,但是创新还是有一个前提,就是如何保证每一个创新可以在市场发展过程当中起到一个积极的作用,如果我们有一点错误,或者是失败了,或者说不是特别成功,那么我们应该如何及时的纠正?

任勇:现在我们在制订行动纲领的时候,有一条我们斟酌很长的一条就是“容错”。我们在风神基本法的时候有一条,我们鼓励员工在管理不完善的地方,在市场机会出现的地方,我们经过深入的分析,周密的计划再实施我们的行动,如果因为环境的变化这个行动对公司造成了损失,他不应该受到指责,企业鼓励这样的行动。这就是我们推动创新所需要的土壤,曾经考虑那一条要不要拿出掉,但是我们还是坚持下来了。到了09年的时候开展了一个行动就是“重温行动纲领,再攀事业高峰”,我们对一个新的目标,要坚守我们做得好的地方,然后我们要对执行的问题进行研讨,我们有一个提倡什么反对什么,很明确地把全体高管进行封闭的“整风运动”,这个“整风运动”最后得到的结论就是“五个提倡,五个反对”,其中就是要“提倡容错文化,反对苛责文化”,我们要提供创新的土壤,让企业的员工想做事、能做事,做好事。

腾讯汽车:您说“创新之旅”是对过去八年发展的总结,我们的创新包括了管理创新和企业文化的创新,现在在微博上都在讨论,东风日产这几年发展势头非常快,包括08年,东风日产逆势增长的表现比较明显,有人说是东风日产吃准了消费者的心理,也有本土化的预测,在您看来,东风日产这八年形成了一个最核心的竞争优势是什么?

任勇:创新是我们一直在提倡的,作为东风日产,我们所有决策的目的就是为了最大地满足消费者,我们从商品的开发就开始在做这个事情,消费者想的我们要能够扎扎实实的把握,把消费者需求作为出发点来开展所有的价值创造,换得消费者的认可,消费者的认可是我们成长的土壤和空间。

腾讯汽车:进口车其实日产一直卖得很好,但是我们知道明年可能东风日产要冲击进口车的计划,这一块是什么样的规划?

任勇:这两年豪华车的增速是高于行业平均水平的,我们也意识到中国的消费者随着经济的增长,随着国家的富强,他们的收入、他们的地位提升,他们需要在车上得到一个认同,也需要车来外化他们的情感价值,所以高端车这几年增长是比较快的,但是毕竟高端车的规模小,在这个细分市场里面还不是一个大的区域,把它作为一个国产车型来说,你的投入产出还算不过来帐,因为一个车型的导入是需要十几个亿的投入,对于一个小量车型,还没有达到经济规模的水平下,我们没有办法在中国国产。

对于喜欢Nissan品牌的消费者来说,他有这样的需求我们就需要满足,怎么办,所以就需要启动进口车事业,所以进口车事业也是我们明年增加的一个业务。除了数字营销部以外,我们还有一个进口车事业室,也是新成立的。

腾讯汽车:新能源汽车和电动车这一块东风日产有什么动作?

任勇:我们现在在跟政府、电网保持密切的沟通,也希望通过这样的战略联盟,为电动车的使用创造环境;另一方面国家的试点能够创造一个宽松的试点环境。比如说深圳市对比亚迪进行补贴,长春市对一汽电动车补贴,北京是北汽,北京是除了北汽的车还没考虑别的车,广州不是试点城市,但是对东风日产而言,日产现在在全球电动车领域是最领先的,也就是说真正量产商业化的车没出毛病的就是日产,我们跟日产的关系,我们是做好了这方面的准备的,但是一切要从市场出发,你做了,但是没有使用的环境,这些投资是没有办法收回的。所以我们现在首要的问题其实不是我们做不做得出来或者投入怎样,关键是我们现在做汽车生产之外的事情,我们去推动电网、去推动政府、推动试点来做这样的外部环境,就希望为电动车形成规模、创造环境。

腾讯汽车:东风公司从2001年到2010年有一个计划就是做大做强,先做强再做大,业务中心是在合资板块这一块,有一个十年达到800亿,当年朱总接受采访的时候也说到,未来的分工是由合资公司逐渐转变为以自主品牌为中心,也就是说在这样集团变化的过程当中,作为合资板块的东风日产在实现双品牌之外,合资公司和自主品牌当中的良性互动,包括技术,我们东风日产有什么加强?

任勇:中国的汽车工业里面,合资其实对于整个产业链拉动是做了贡献的,对人才的培养也是做了贡献的,包括整个管理经验、技术积累这些方面也是起了积极的作用。汽车产业是这样,中国这几十年的发展,中国的汽车产业,包括入市以前就已经完全不是一回事。作为合资企业,它作为中国汽车工业的一分子,积累了能量以后自然会形成对汽车产业的带动或者说是一个贡献。特别是东风集团更是这样,合资企业的能力也会被用到东风的技术,来推动自主,更快、更好地发展,作为合资企业来说,我们也是在快速发展,通过落差的缩小,促进自己更快的发展,我们是在做这样的事。

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