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中升集团摸到中国汽车经销商发展脉搏

发布时间:2012年05月22日 10:40 | 进入汽车论坛 | 来源:汽车商业评论 | 手机看视频


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3~5年内,中国会出现千亿销售规模的经销商集团。没有人知道这些经销商大鳄未来会走向何处,他们没有任何可以参照的模板,中升集团或许已经摸到中国汽车经销商集团发展模式的脉搏

大连中升之星

48岁的李国强至今仍牢牢地记住一个时刻:1997年9月24日下午3点。这个时刻是他现在所担任CEO的中升集团在汽车销售行业的起点。在把支票交给沈阳金杯的代表,换取一家大连丰田销售店(金杯和华润合资)40%的股份之后,李国强从一个做粮食贸易的商人,变为一个汽车经销店的合伙人,另一个合伙人是来自华润汽车的黄毅,现在担任中升集团董事长。

这家位于大连市甘井子区华北路759号的汽车经销店是丰田汽车在中国最早的3S店(即中升集团丰田1号店),2010年,它的销售业绩是8亿元人民币和超过4000辆新车。按照中国汽车流通协会的统计,中升集团2010年销售额为240亿元,在中国汽车经销商中排名第五。

用一句有些文艺的话来说,中升所从事的汽车销售行业目前处于最好的年代,也是最糟糕的年代。1997年中国汽车市场年销量只有167万辆,到2010年,已经突破1800万辆,其中乘用车就达到1132万辆。这种增速体现在经销商集团身上,便是每年接近100%的规模增长。2011年,中升集团的销售额预计将超过400亿元人民币,而开业的4S经销店数将超过150家。

不过,没人知道这些数百亿、甚至过几年会上千亿的企业集团会走向何处。他们没有任何可以参照的模板。国外成熟的经销商发展模式都是建立在相对平稳的市场和社会化、专业化的第三方服务能力的基础之上的,比如二手车业务、车险销售服务、按揭服务等都可以与第三方服务简单嫁接,经销商集团很容易形成除了新车销售和维修服务之外的服务能力和盈利模式,从而对抗新车市场周期性风险,形成相对稳定的经营和发展。

2010年3月在香港联交所上市的中升集团是中国第一家以IPO方式上市融资的经销商企业。但随后连续几家经销商集团上市融资之后进行的大规模并购,又让业界开始担心上市让企业被资本左右,使得经销商集团在发展方向上更为混乱。比如中国最大的经销商集团庞大出资收购瑞典萨博汽车,而正通则拿出55亿元收购中汽南方。

虽然对评论行业竞争对手出言谨慎,但实际上,中升的高管们平时也会对这些案例进行分析,并对比自己的并购案,看是否合算。到2011年10月收购龙华为止,中升上市以来并购资金投入在20亿元人民币左右,严格控制并购和自建店的比例。李国强说:“我们基本控制在1对1的比例上,这让中升可以拿出投资者满意的报表同时还保持比较好的现金流。”

对自身的清醒认识和把控能力,是中升如今发展相对稳定的一个主要原因。当它从2007年的40家店铺发展到2011年底的接近160家店铺时,中升手中的核心品牌也没有超过5个――丰田、日产、奔驰、奥迪以及雷克萨斯,而保时捷等几个高端品牌则并入子集团进行管理。在区域布局上,中升重点区域也不多,只有辽宁、福建、云南以及山东等有限的几个。

李国强说:“我们想做多大是不可以的。第一取决于主机厂和总代理的网络发展,第二取决于市场是否允许我们做那么大。做的最大不一定是质量最好,中升追求经营质量。”

作为上市公司老总,李国强几乎不看股价,在他的办公室里,只有来自各个店铺的营业数据。在没有摸透整个行业的发展规律之前,抓住一线店面的经营,是最稳妥的生存法则。

来自第三方的一些评价对中升的做法投了赞成票。2010年10月,香港恒生指数把中升选为成分股。2011年9月底,美国福布斯杂志评选的亚洲上市公司50强中,在这份榜单中,中国内地企业占据23席,首次超过日本和韩国。中升集团从1073家候选企业中脱颖而出,成为惟一入选的汽车经销商集团。

10月20日,两个国际投资机构股东分别宣布增持,其中一家在2008年7月中升第一次私募时就已经成为股东,并坚持至今。

但我们仍然很难说中升已经找到清晰的发展模式。在一个混乱而快速增长的市场中,任何成型的模式都可能是错的。

实际上,从2011年的营业规模看,包括中升在内,庞大、广汇、利星行、物产元通等都会超过400亿元人民币,即使保守估计,中国也会在5年之内出现若干千亿元经销商集团,而同时,在排队上市的经销商也积极地准备进入规模扩张的战场。他们会面临几个方面的问题,规模、布局以及业务链打造,核心问题是经销商何时形成自己的盈利模式和发展模式,以及经销商品牌作为服务品牌的价值如何体现。

按照中升集团首席运营官陈玮的看法,在目前和未来相当长的一段时间内,中国经销商发展一定是在三个维度上同时前进:第一是规模扩张,第二是经营质量改善,包括精细化管理和品牌组合优化等,第三是延伸业务开发,比如保险、售后、二手车、汽车金融等。他说:“这三块互有关系,互相影响,但不能忘记,在不同市场环境下,它的发展应该有不同的优先程度。”

伙伴关系是中升为自己概括的一个既是文化也是战略的企业口号。在中升的经销店里,很容易看到“中升集团,终生伙伴”字样。陈玮说:“我们不敢说已经找到中国经销商集团的发展模式,现可以说,我们找到了问题的脉搏,而不是在外围打转,接下来就是如何解决它。”

中升一直在思考和总结如何将伙伴能力固化和复制。《汽车商业评论》认为,伙伴二字看起来很实在但实施起来却很务虚,相比之下,10月23日在中升集团总部,李国强对本刊记者所说的“坚持”二字,更能概括中升的发展能力。这种坚持具体到业务中,就是在任何竞争中,包括内部和外部,中升的门店都应当追求成为标杆。他说:“我相信不管做什么行业,只有坚持。你坚持到最后,肯定就可以赢了。”

中升丰田1号店经验

中国有超过400多家的丰田4S店,能够连续5年进入前十名的,只有中升集团丰田1号店。这个店的人员“流动率”很高,销售人员一般2年就被调走,到其他店去做更高职位。

2011年5月上任的1号店“店总”邵文成1998年进入中升,开始做维修服务。他是这家店的第5任总经理。在他之前的几位“店总”,如今都在集团担任高管或负责不同品牌事业部。粗略统计,从第一任李国强算起,中升有接近30位“店总”来自1号店。在中升集团的管理层里,30%曾经在1号店干过。

这种结果并非裙带关系或刻意而为,实际上,这是一个无意中形成的经验积累对管理的影响。从未系统学过管理的李国强在这个环节上表现出极强的管理天赋。他在丰田1号店的4年以及之后的更多经销店的管理实践中,在提升员工信心这个环节上,留下了很好的例子。

汽车销售并非复杂工种,对销售员管理来说,抓住三点即可:接待质量、心理需求分析以及下订单和交车。邵文成说:“销售人员不是比价格,比(促销)活动,而是比两点:一是解释和解剖自己的勇气,展示自己的诚信和可靠性,二是对客户出色的洞察力。”

这需要销售人员有很好的自信心。在中升丰田1号店,客户往来都能看到有人跟进,杂而不乱。在展厅内和《汽车商业评论》记者聊天时,邵文成至少关注了三件其他事情,观察某个销售人员的工作状态,招呼一个来店的老客户并询问购车需求、提醒客户经理展厅地面有些水滴。作为店总,邵文成对自己的销售很自信。他说:“如果来店客户被我遇到,基本都会下订单购车。”

实际上,如果用一个有些主观的词来描述,中升丰田1号店有一种舍我其谁的气势,它自信可以提供给客户最佳的服务,并对自己从事的品牌和产品充满信心。邵文成觉得,销售人员如果不懂丰田不平凡的历史,也没法卖好车,而这个历史应该是从丰田织机就开始学习。中升的文化不是凭空而来的服务,是搭载在所销售品牌之上的服务文化,脱离了品牌,服务再好也无处落脚。

在销售信心之外,1号店的积极性来自对未来的希望,在这里员工有更多机会进入更大空间、晋升更高职位的可能。李国强有一个真实的故事,经常用来告诉自己的高管们该如何培养员工。

有一次,集团需要从1号店抽调两名部长(中层),当时的1号店店长找李国强抱怨,说手下没兵可用,希望集团再补两个人来。

当时李国强就告诉他,优秀经销店的终结者就是你了!因为你的团队从此势气全完。原因很简单,集团派人不难,但派去两人,等于压住6、7个人的提拔机会。1号店的气场之所以强大,就是因为集团从这里用了大量的人才,大家陆续上升,不断提高自己的能力和眼界。

李国强说:“才来的员工知道,我在这里只要努力三五年就能当部长甚至店长,一定要努力。现在,大连雷克萨斯店、奔驰店、东风日产店,集团内的几个主流品牌也都形成了1号店,培养大量人才。”

有过MBA学习背景的陈玮从另一个角度把这种现象称为成功体验。集团内各个品牌都有1号店,集团建立的第一个店,往往是时间最长的店,也往往是业绩最好的店,而这个店往往承担着培养人才的责任。“为什么?因为这个团队是有成功经验的,是对中升理解最深的。”他说。

成功经验和成功体验是两个概念,前者可以四处学习复制,而后者,则激发个人和团队的潜能。成功体验并不是盲目地自信,而是在已经获得成功的过程中,知道该如何付出辛苦、避免错误、取得最终的成功,知道一个成功的团队是一种什么样的状态,一个成功的决策体系是什么样的,一个成功的案子大约长的什么样的,一个好的政策是应该有哪些要素需要考虑,怎么样才能够形成的。陈玮坦言,自己运气不错,在东风日产的时候已经有过作为成功团队一员的体验,这让他可以很容易和中升团队找到共同语言。

陈玮说:“这种成功体验是难得的。没有成功体验的人就没有坚持,因为他不知道成功到底是什么样的,是什么感觉。没有坚持往往好的东西也做坏了。管理上是条条大道通罗马,没有绝对的路径。绝对路径就是坚持,走到80步回头,还不如不走。”

在另一方面,1号店的成功文化对于中升这样的经销商集团来说,还具有提升团队凝聚力的作用。中升的业务团队90%以上的干部是从内部培养出来的。首先,原有经销店总经理推荐是非常重要;第二,事业部的考核和发现也非常重要。更重要的是自己能拿得出来的业绩,他在中升做了三年五年,他是怎么成长的?他拿到过主机厂或者是集团的什么最高的评价?犯过什么错误?

在这种情况下,有过1号店成功体验的人,可以很容易带出一个有战斗力的团队。李国强说:“经销店做的好坏不仅在于某个职业经理人,更是一个团队做出来的。中升是我自己做出来的吗?不是,是一个团队做出来的。中升团队凝聚力非常强。其实中升排在前面50%以上的职业经理人都被猎头猎过,连我的秘书都被猎头公司猎过,没人动摇过。”

中升的战斗力就体现在这批人身上。陈玮分析说,如果我们用分数指标考量人才,能够获得80分以上的,就是优秀。但如果你希望做到顶级,大都无法用标准衡量,这些人充满着个性色彩。“他们身上的那股劲是学不来的,基本能力外,这是基于他的成功体验和个人性格因素所形成的一种不可复制的能力。”陈玮说。

李国强对此有同样看法,但用词更为朴素。他说:“我去经销店看总经理对店的管理,主要考核业务指标,和他对经销店员工的凝聚力有没有。咱们就讲男人的魅力够不够?这是非常重要的。”

事实上,在管理学上,这被称为“缄默知识”,靠经验积累形成。可以被观察,但很难复制。

枪法不乱

和大多数的上市公司不同,中升集团从高管到普通员工对公司的股价变化几乎完全不敏感。李国强天天上班,多数时间坐在办公室里看电脑上的经营数据。他对电脑并不精通,但他盯着来自各店的即时经营数据的劲头极大。

这些数据来自于2007年开始启动的ERP项目。中升是在只有40家店的时候决定上马ERP项目,两年中花了超过5000万元人民币,项目完成后还顺带留下了金蝶30多人的研发团队。李国强说:“现在我们都自己升级系统,同样的软件,我们比金蝶升级的次数还多。”

在做ERP之初,中升集团旗下门店众多,各个经销店各自为政,独立采购,独立和供应商结算,主要存在三点问题:

首先,无法形成规模效应,无法将分散采购需求汇总,进而争取到最好的商业条款;其次,无法有效避免各个分公司采购人员因职业操守问题给公司带来的损失;最后,各个分公司对物料管理的精细程度各不相同,集团无法即时掌握各个分公司的进销存状况,难以做出统一的采购决策,也无法对资源进行合理调配。

同时,中升集团旗下各门店虽然在不同程度上应用了系统管理软件,但是由于大部分系统是整车厂提供的系统,因此在功能和应用上受到诸多限制。并且由于其设计视角是为厂商服务,无法满足中升集团内部细化管理的需要。ERP上线前的系统数据的结构、内容、和时效性都不能满足中升集团的管理需求,大大限制了企业在集团化进程中的发展提升。

中升的ERP系统建设从财务模块开始,找到金蝶也是因为金蝶是中国财务软件专家。第二步是销售模块,第三步是售后模块。这套系统后来金蝶也拿去给其他客户做,至今只有中升成功实现所有模块。中升不同级别的员工,可以随时查看权限之内的集团经营数据。

ERP系统给中升之后的发展提供了很好的整合工具。现在,中升并购任何企业,即使是50%的合资,也在合同中约定,一定要导入中升ERP。“财务10天进入,全部整合3个月完成”。

虽然中升并未总结为何要在规模不大的时候下大力气做全集团的ERP,但《汽车商业评论》认为,可能是李国强进入汽车行业之前的经历,使其具有了和其他经销商集团差异化的可能。李的财富积累源自粮食贸易和期货,大连商品交易所是中国较早开展粮食期货贸易的。这类贸易需要很强的纪律性和规划性,稍有不慎就全军覆没。而纪律和规划的基础便是真实实时的数据流。

中升的发展也体现这一点。它的每一步都建立在一个一个扎实的数据之上。陈玮说:“就像现在说的,海底捞的客户是一个个抓回来的,中升的店是一个个建起来的。”

如果我们看最近10年,任何经销商集团都是高速发展,出现几倍的增长率并不稀奇。但如果追溯发展能力的源头,则不尽相同。中升是做好第一家店,再做第二家,做好后再做第三家。其逻辑是,店要一个一个建起来。

2011年,中升承诺给投资者的建店增数是40家左右,实际上,摆在集团高管桌上的厂家指标和并购案早就超过这个数字,在一些新的区域市场,经常有市盈率低于5倍的并购机会,而一些豪华品牌的建店审批,一旦建成,基本上每年会有超过1000万元人民币的收入。

李国强说:“要是完全为了财务报表,我们可以什么都建、什么都收,但在品牌选择上如果我们评估下来(中升)不能进入核心经销商名单,或者在区域选择上不能实现中升对消费者的品牌影响力,我们没有必要做。”

中升目前的品牌格局和区域格局,也是在这种克制之中慢慢形成的。比如,从品牌看,中升门店集中在五个核心品牌下;从区域看,中升门店的集中度也颇高,形成了以大连为中心的辽宁区域、以青岛为中心的山东区域、以福州为中心的福建区域、以昆明为中心的云南区域、以成都为中心的四川区域等优势经营版图。这种相对简洁的结果,加上ERP的透明化,会很大地降低管理和决策的难度。

陈玮说:“中升追求的是集团内部店之间的逻辑关系和业务协同效应,体现出来就是品牌组合和区域组合。”

这种局面的出现或许可以找到很多缘由,比如为何做这个品牌不做另一个,为何把这个品牌做大,为何选择某个区域却谨慎考察另一个区域,但实际上,从机会的角度考虑,与其说是中升有目的地选择了某些机会,还不如说它在某种克制力的作用下,放弃了一些机会。在不断地放弃机会的过程中,中升逐渐学会尝试在品牌组合和区域组合的框架下,形成和强化自己在经营管理上的优势。

陈玮说:“从行业观察角度,在过去10年高增长中,像中升这样有克制力而枪法不乱的,不多。这是一种可怕的能力,它不是来自外部学习和教育,而是源自企业自身的清醒认识。”

李国强对这种信息透明和纪律性有更深的看法。他和黄毅均为中升创始人和股东,从1997年开始,合作至今而没有变动。他们分工协作,黄是董事长,李是CEO。这在中国汽车销售行业并不多见。事实上,在2010年3月香港上市后,两人成为“一致行动人”,简单说他们在任何公开场合的表态可以在法律意义上认为互相代表。

李国强说:“为什么我和黄毅合作这么好?是彼此之间的信任坚定了我的纪律性。你的股东对你信赖,你更应该尊重他,更应该透明,坚持纪律性,我觉得这是非常重要的。”

在《汽车商业评论》的观察中发现,中升合作人之间的职责分工相当清楚,李负责国内经营,黄负责投资者关系和海外发展。在主机厂和总代理沟通上,二人各自分开,又相互随时沟通。

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  • 萨博: 萨博,缩写为SAAB,名车标志,蕴含着北欧血统的saab萨博轿车,萨博公司是由斯堪尼亚公司和瑞典飞机有限公司合并,瑞典萨博(SAAB)汽车公司脱胎于飞机制造企业,并于1947年推出了首部具有领先科技水平的SAAB92型轿车,距今已有半个世纪。 来自:互动百科