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东风本田陈斌波:挑战梦想

发布时间:2012年05月23日 16:24 | 进入汽车论坛 | 来源:广州日报 | 手机看视频


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最难忘的经历:重组京安云豹

最高兴:重组京安云豹成功

最遗憾:没想过

从神龙汽车到东风日产,再到东风本田,陈斌波从10年前离开武汉现在又重新“杀回”武汉,在东风旗下最有代表意义的三个合资企业担任过不同的职务,是根正苗红的“东风人”。此次回到武汉执掌整个企业,担子更重了,一直不断“挑战梦想”的陈斌波希望带给企业一种危机感。

他说自己很幸运,赶上了中国汽车工业发展最快的十年——虽然这十年里有些浮躁。

1 一张照片引发的故事

1987年从华中科技大学研究生毕业后的陈斌波进入了东风汽车公司,随后进入了东风当时最大的合资公司神龙汽车,在经过一系列按部就班的职业经历之后,陈斌波发现自己已经36岁了,他给自己下了命令:必须离开现有的环境,不然就没机会了。促使他决心要离开的原因,他没有谈,也不大愿意谈。但是,可以肯定的是他离开的决心。在还没有办正式手续的情况下,他已经悄悄地去了北京,在一家IT公司担任物流部长。

2000年,一个很偶然的机会,陈斌波去深圳开会,顺便去拜见了东风南方事业部负责人周文杰(现任东风汽车公司副总经理),周将风神二号的照片给他看了一下。“毕竟在这行业干了好多年,一看我就知道这车一定会火。”于是他主动请缨,对周文杰说:“我想来。”但是周文杰并没有当场给他答复。当天中午奔赴机场的路上,陈斌波接到了周的电话:“你真的要过来,还是随便说说?”陈斌波是一个善于发现机会,并敢于抓住机会的人,他毫不犹疑地说,“我当然是要过来!”

2000年初期,东风汽车公司商用车与乘用车的销量比例为7:3,国际市场则是反过来的,东风汽车认定轿车会有很大的发展前景,大力发展轿车,东风南方事业部被认为是公司发展轿车的新突破口。“当时南下应该说是比较合拍,梦想在召唤着,”陈斌波说。2000年5月8日,他正式到深圳东风置业有限公司上班,出任投资部部长,他的汽车事业翻开了新的一页。

2 史无前例的京安云豹重组

现在的东风日产风光无限,但是它的诞生过程,陈斌波回忆起来,至今依然唏嘘不已。东风日产的前身是风神汽车,风神汽车重组京安云豹,后来被誉为利用存量资产的行业重组范例,而陈斌波正是全程的重要参与者。

当时云豹负债23亿元,严重资不抵债,而且债权人构成复杂,最后,东风用了6亿元,通过破产重组的方式盘活了这块资产。

“这在国内是绝无仅有的事情。”他说,“非常幸运参与了这个项目,如果云豹没有重组成功,可能就没有后来的东风日产,甚至也可能就不会有东风本田。”

用东风汽车内部人士的话说,东风南方事业部那帮人,当时手里什么也没有,完全是白手起家。陈斌波说:“当时,一群人像疯子一样,为了达到一个目标誓不罢休。”他喜欢这种有挑战性的工作。

陈斌波回忆道,重组云豹过程中,涉及到的很多问题,当时在国内都是法律上的空白,法院写公告的时候,甚至找不到可参考的东西。幸运的是,陈斌波在神龙期间学到的合同起草、商务谈判的知识派上了用场。后来,在和日产合资过程中,日产派了一个中介公司的代表来了解东风的资产状况,接待他的是陈斌波,一轮轮商谈下来,那个哈佛法学院的博士对他说:“你是不是学法律的?”当他得知陈斌波大学里学的是内燃机之后,惊讶不已。

陈斌波坦言,京安云豹的重组过程,是他压力最大的时候,他自认是一个抗压能力比较强的人,从来不会因为工作压力大而睡不着觉,但那次,他却没有睡过几个踏实觉。

京安云豹的债权构成复杂,数额庞大,国内没有类似的成功重组的先例,同时,当时的东风也处在困难时期,拿不出多少钱来解决问题,债权只能打4折。

要重组成功,必须获得一半以上的债权额度,2/3的债权人的支持。陈斌波先做通了小债权人的工作,然后对大债权人各个击破,费尽了周折。难度有多大?你只要想想,云豹欠别人10块钱,东风汽车只能还4块,就知道这个工作有多难了!

终于到了摊牌的时刻,2002年4月12日,在广州花都芙蓉嶂风景区的一个宾馆,东风召集了所有的债权人开会,会议进行得很艰难,中午吃饭时花都区政府的人问会议到底开不开下去,他说:“开!开下去还有机会;不开下去,就完了。”

最终重组方案惊险通过。“如果搞砸了的话,我第一个想到的就是跑,”他开玩笑地说,“就是1000个脑袋也不够砍啊!”

散会后,陈斌波一个人端了张凳子,对着芙蓉嶂水库坐了3个小时,眼泪流得稀里哗啦。

“大家都以为我是东风本田的新人,其实我是来得最早的!”由于有重组云豹的经验,2002年11月,陈斌波又被委派参与了东风本田汽车前身武汉万通项目的重组。“当时万通生产轻客,股东有台资企业、韩国现代、武汉市政府和东风四方,我们的工作是负责重组这些股份,再将这些股份的50%卖给本田。”他说。

3 营销的日产

在东风本田项目初期搭建基本完成的时候,即2004年5月,陈斌波又回到了东风日产,接受挑战,进入营销岗位,也因此被业界称为是“营销元老”。陈斌波坦言,营销是他喜爱的工作。“营销有挑战,能全力以赴。可能是我比较自信,甚至有点自负,但我坚信只要努力,就能干好。”他认为,营销讲究团队作战,一定要充满激情,“我跟督导、经销商喝酒,一定会醉的。”

陈斌波认为,在产品同质化越来越严重的今天,营销具有越来越重要的作用,“酒香也怕巷子深。”东风日产凭借营销能力在销量上不断超越竞争对手,用任勇副总经理的话说是“有能力买断任何一款车”,现在业界也在不断学习东风日产的营销模式。原来“技术的日产、营销的丰田”的俗语也有点改变了,似乎要变成“营销的日产”了。

而在渠道建设上,要保证“公开、公正、公平”。陈斌波提出,经销商是“无利不早起”,经销商一年不盈利还行,两年、三年不盈利肯定不行,不能让人都做雷锋。

陈斌波认为,二级网络的发展给东风日产营销工作做出了不可磨灭的贡献。早在2004年2月,他就提出了要发展二级网络的建议,经过不断的调研论证,半年后被公司采纳实施,因此东风日产是业内最早开辟二级网络的企业。当初之所以会产生设立二级网络的想法,和在神龙的经历不无关系。当年他所包干销售的新疆喀什地区,由于没有服务网络,有批神龙出租车因为缺少匹配的机油而停运,让他深刻地认识到,必须将网络延伸到消费者需要的地方,哪怕是小门面,只有部分服务功能。“现在大城市的4S店,需要十几亩地,只能是在交通偏僻的郊区,如果在市区设个展厅,这就是二级网点,日本大多是这种模式”,他说,“二级网点经过一两年的发展一般都会成为一级网络,是网络发展的一个孵化器。”

4 为东风本田准备“过冬棉衣”

去年的最后一天,陈斌波接到东风总部的电话,要求今年1月3日晚上之前赶到武汉,接替退休的刘裕和出任东风本田执行副总经理,从东风日产负责营销的“将”,到东风本田统领全局的“帅”,46岁的陈斌波踌躇满志。

他的确是可以踌躇的。因为刘裕和交给他的东风本田堪称明星企业,CR-V、思域、思铂睿,在各自细分市场都处于领先地位,特别是CR-V更是创造了“小市场大份额”的市场奇迹。

但是,陈斌波却看到了潜伏的危机。首先是整体规模偏小,其次是对单一车型依赖过大。他说:“假如CR-V哪天不好卖了怎么办?”

到东风本田刚刚半年,陈斌波没有“烧几把大火”,他采取的是细致的微调。比如将总装车间的主任调任为新的产品规划师。这意味着他要改变东风本田产品线短的问题,“我们会加强自主研发的进程。”陈斌波毫不掩饰,“我们的背后有东风集团,这个工作进展起来应该会更快。”另一个变化是,陈斌波逐步减少了日本派来的支援人员,而是更多派出自己的员工去日本学习。他说:“以前是一盘菜炒好了,端到你面前。现在我们要自己学习配菜、炒菜。”

东风本田二厂正在加快建设,届时产能将达到40万~50万辆的规模,“量变会产生质变,现有的三款产品肯定不够支撑,研发能力要‘加快再加快’。”

相比其他企业大跃进式的规划,东风本田一直显得保守,陈斌波表示,虽然现在是最好的时候,但是必须保持危机感。行业的调整今年不来,明年不来,再过几年一定会来!陈斌波说,东风本田是一个年轻的企业,公司不可能没有短板,“产品力不可能永远第一,在冬天来临时,强大的体系竞争力才是你能御寒的棉衣。”(王灿彬)

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