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8年分兵突围 东风吹响集结号

发布时间:2012年05月24日 07:52 | 进入汽车论坛 | 来源:《汽车人》杂志 | 手机看视频


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东风8年未变的组织机制,现在正处于积极的调整中,“8年分兵突围,东风各大集团军终于到达陕北,是到吹响集结号的时候了。”

2011年7月4日,从东风获悉,东风乘用车公司领导班子进行了人员调整。

大意如下:李绍烛因工作变动,不再兼任东风乘用车公司总经理,刘卫东接任东风乘用车公司总经理一职。此后第5天,7月9日,刘卫东飞赴北京,第二届中国汽车自主品牌博览会成为其履新后的首次亮相。繁忙间隙,刘约见北京各大主流媒体的记者会餐、畅谈。

看似简单的一则人事任命,不过只是大动作的一个序曲。

很快,东风汽车合资8年来最大规模组织调整,虽未经官方公开声明,却被媒体频繁报道。和刘卫东的新职务任命同期,东风汽车的各大高管都接到了不同的“军令状”。调整之后,童东城、欧阳洁、刘卫东和周文杰将分管中重型商用车、轻型商用车、自主品牌乘用车以及战略规划和多个合资公司;财务和国际业务、人事组织信息、军车三大领域,则由周强、李绍烛、范仲分别负责;集团总经理朱福寿全面统筹,并继续担任东风小康董事长。

按照东风董事长徐平的表述:此次机构调整的核心是,以业务模块和职能管理为主线,形成领导矩阵式管理,即改变此前集团领导的单点式管理,而按业务类型和板块进行划分。

“你们媒体都觉得我们动作很大,其实这次调整,就是企业发展的需要,改革的需要,是符合现代企业制度的建立。我们要做‘大东风’、‘大自主’、‘大商用车’,就是发挥协同效应,将分散的资源进一步集中优化。”

东风内部一位不愿透露姓名的人士有点不解,为何东风正常的组织调整,能引起这么热闹的舆论关注?做强做大,是每一个企业都希望的结果。企业所有的决策,都会围绕着战略目标展开。

作为一家央企,东风的开放程度与市场竞争能力,并没有真正被消费者、商界甚至它的同行所真正认知。长期以来,外界对东风的概念,仍然单薄地停留在要依靠商用车、依靠合资来获取竞争优势。尽管在《财富》世界500强排名中,东风连续领衔同行上汽与一汽,营收利润国内行业最高,但公众习惯性地为东风打上了“自主乏力”的标签,他们的依据是,2008年姗姗来迟的东风乘用车自主品牌风神,至今销量黯淡。

以偏概全,对于东风而言,实为不公。现在,是重新审视东风的一个时机。

央企的神秘面纱近年正被国资委揭开,东风作为汽车央企改革的试点单位,从全球公开招聘总经理到引入外部董事进行董事会改革,之所以被推向潮头,东风有自己的优势支撑。这家40余年的央企,重战略,重执行,重团队,稳健得看不到“狼性”,但却能观察到现代化企业制度的风格。

东风8年未变的组织机制,目前正处于积极的调整中,这是延续历史的顺势而为,一句话概括:“8年分兵突围,东风各大集团军终于到达陕北,是到吹响集结号的时候了。”

协同!协同!

东风为什么要选择在这个时候进行组织调整?这个问题,首当其冲地抛向了总经理朱福寿。业界普遍将此视为是其履新后,与董事长徐平搭班后的第一个大动作。

如今,内外形势都朝着更复杂更严峻的方向发展。2011上半年,中国CPI指数不断高企,企业成本遭遇更大压力,中国车市处于前所未有的低谷中,跨国巨头面对利润丰厚的中国市场虎视眈眈,国内同行之间的竞争更是趋于白热化各方不利的因素在上半年集中爆发,对中国所有车企都形成了巨大的考验。

不可否认,自2003年与日产合资以来,8年时间,东风的内外环境都发生了深刻的变化,有必要对现行的机构进行适当的调整。但很多人都忽略了东风在打造市场竞争力方面的努力,认为更多是外部环境的变化,最终促成了此次的“大东风”战略。

“其实,调整不是现在才提出的,我们老在讲集团板块协同发展的问题,也提了很多次,但就是效果不是很好,为什么?这两年时间来,东风管理班子就一直在思考这个问题。”朱福寿说。都说东风集团旗下各子公司错综复杂,各立山头,那么,东风现在要做的,是聚沙成塔,形成合力。让朱福寿着急的是,当集团上下普遍都意识到同一个问题时,究竟如何去解决?

很简单的一个例子。东风一直所提出的“世界的东风”,就是致力于要成为全球跨国品牌,但海外战略一直分散在各个子板块。

“从产品来看,中重卡在做海外,轻型商用车也做海外,从子公司来看,分别又是东风商用车公司,东风股份公司,大家各做各的,各有各的海外事业部门。而且,无论是整车还是零部件,东风又是国内合资伙伴最多的一个汽车集团,如何能够在海外战略中充分利用好外方的资源,以前都没有提到太多。”不愿透露姓名的东风内部人士这样告诉《汽车人》。

“到底怎么去推进我们的海外战略?之前我们没有做够充分准备,所以这一次,我们在整个机构调整中,增加了一个国际事业部。”朱福寿解释,这个部门是集团面向海外的一个事业单元,对集团的海外事业进行战略谋划,“要不然,我们连组织机构都没有,连部门都没有,这就没有办法推进了。”

海外事业,仅是东风现状的一个缩影。

刘卫东也告诉《汽车人》,2003年合资以后,东风处于发展初期,当时集团的想法是让二级板块发展更有活力,所以基本放权,各个经营班子自己说了算,这种模式的确为东风积聚了力量。“但现在,随着发展的壮大,当大家分头跑的时候,发现冲突越来越多,总部不好协调,干部也不好流动,需要统一协调形成合力的内容越来越多。”

可以看到的是,市场内外形势正在发生着深刻的变化;“十二五”规划,东风更是提出了500万辆的销量目标;而自主乘用车事业仍是东风的短板;不同业务板块也开始出现冲突;集团分散的资源与集团形象无法有效统一8年时间,东风逐步布点在庞大沙盘上的各个军团,虽已成有生力量,占据着有利的地形,但各自为战的现状,反而成了东风进一步发展的潜在制约因素。如何在东风曾经引以为傲的“分兵作战”机制上,打造更优化、更强大的组织机构,东风管理班子整整思考了两年。

“由于东风在历史发展过程中,形成块块经营的格局,总部成为投资控股型主题,所以过去我们领导分工,是以板块为主,而且存在重项目推进,轻战略统筹;重外部重组,轻内部优化的趋向。这一次,我们是进行矩阵式的调整,淡化板块,突出业务线条,包括中重型商用车、轻型商用车、自主品牌乘用车以及合资四大业务领域。过去几年,可能我们开一个大卖场就能卖车,但现在,谁能把资源匹配得最好,可能就是最大的竞争优势。”朱福寿说。

“协同”,成为此次调整的核心,而“协同”的内涵也很多。

比如,5月24日,东风曾在河南召开整个集团的市场营销会议,各个板块的营销领导,在会上进行了工作汇报与亮点展示,“大家互相学习,互相渗透,如果单一企业,是没有这个驱动力的。” “过去太强调个体,板块与板块之间互不关心。现在考虑的是,各个合资板块的销售人员,能不能发挥资源优势,帮助自主品牌经销商解决经营问题?”

“十二五”500万辆,只是一个量化的指标,需要东风有与之匹配的组织架构与体系能力去支撑。规模优势,对于汽车制造商而言至关重要,但规模的背后,却考验企业构建现代化制度的能力,尤其是对于东风这个拥有多家子公司、拥有复杂股权关系以及众多合资伙伴的“庞然大物”而言,若没有一个有效的指挥机构,不可能翩然起舞,更不可能“大象快跑”。

如是,这也对东风总部提出了全新的定位。组织结构调整后,东风总部在“十二五”期间战略定位,是成为集团战略决策中心、集团运营管控中心、和谐东风建设推进中心。

“当我们开着火车拉40节车厢,与拉10节车厢,这个动力的要求能一样吗?变革是必需的,不变则滞,滞则死。东风这样一个庞大的集团,如果战略资源上没有周密的安排,很难形成合力。”担纲战略规划以及合资板块的东风副总经理周文杰如此说。

而东风副总经理童东城,现也是东风“大商用车”战略的领军人,则说了这样一句话:“企业发展需要围绕新目标重新设定组织体系,是分散,是突围,是穿插,还是狙击?这次,东风就是大军团作战。”

当然,调整初期,也并非百分百地按照业务线条划分,比如,刘卫东同时还分管神龙合资公司,东风裕隆虽为“大自主乘用”范围,但为一直推进此事的周文杰统筹,按照朱福寿的说法:“每个人的精力都有限,而且这次调整也是根据每个人的特点、经历来安排的。” 至于他作为总经理,直接分管东风小康,原因在于新调整后,东风小康在集团中的战略地位提升,而且,“小康以前属于民营企业,进入东风后,需要主要领导给予更多的关心。”

但凡企业调整,无论复杂与否,如果没有主动认同的气氛,普遍都会在企业内部引发议论甚至激荡。但东风却不是。朱福寿认为:“各项工作很快就能够落实到位。”因为,调整的想法在前两年内部一直在提,只是没有实施,此次就是一次性提出解决方案。

一切都还是方向性的大框架,如何具体落实,还需东风各业务担纲者,在最短的时间内,拿出最有效的方案。

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  • 东风: 戈达尔与高林组成的“维尔托夫导演小组”旨在宣传苏联蒙太奇大师维尔托夫的表现技法,本片系致敬之作,用“马克思主义的电影观”来阐述其政治立场,是戈达尔最晦涩最难理解的政治电影之一。 来自:互动百科